Nestl¨¦: ¡°Invertimos en caf¨¦ porque tiene un potencial enorme en todo el mundo¡±

La llegada de Mark Schneider (Neuwied, Alemania, 1965) al primer puesto ejecutivo de Nestl¨¦ en enero de 2017 supuso un vuelco para una compa?¨ªa que, con una facturaci¨®n de unos 80.000 millones al a?o (2.000 en Espa?a), emit¨ªa se?ales de estancamiento. Desde entonces, se han sucedido los movimientos corporativos en la compa?¨ªa, que est¨¢ en un proceso de poda de los negocios menos rentables y m¨¢s ajenos a la alimentaci¨®n para centrarse en los m¨¢s pr¨®speros, como el del caf¨¦, en el que est¨¢ invirtiendo miles de millones, o la nutrici¨®n saludable. Tal ha sido la actividad que se le ha apodado deal junkie (algo as¨ª como adicto a los tratos o acuerdos de compraventa).

Pregunta: ?Era esa su misi¨®n cuando accedi¨® al cargo?

Respuesta: S¨¦ que me han puesto ese apodo, pero no me siento as¨ª. El ¨¦xito va mucho m¨¢s all¨¢ de fusiones y adquisiciones. Si no gestionas bien el d¨ªa a d¨ªa, no sirven para nada. Si triunfas en la gesti¨®n, logras buenos tratos, pero no es para lo que vine.

P. ?Hacia d¨®nde va Nestl¨¦?

R. Se ha visto en el ¨²ltimo a?o y medio. Nos hemos deshecho de algunas actividades que claramente no son nuestro fuerte. El negocio de seguros de vida, por ejemplo. No somos particularmente buenos en eso. Tambi¨¦n hemos anunciado la revisi¨®n del ¨¢rea de cuidado de la piel. Somos expertos en alimentaci¨®n y as¨ª seguiremos. As¨ª que concentr¨¦monos en eso. Y dentro de la alimentaci¨®n, entrar en negocios ganadores y salir de los perdedores. Por ejemplo, el negocio de confiter¨ªa en EE UU porque, a diferencia de Europa, nuestra cuota de mercado era muy baja, sin marcas ganadoras. Para mi, si no haces algo ganador, haz otra cosa.

P. ?Cu¨¢les son esos negocios ganadores?

R. F¨¢cil. Los que llevan a los consumidores a comer m¨¢s ligero y saludable, a una nutrici¨®n m¨¢s moderna y vegetal, con menos sal, menos az¨²car, menos grasas trans. Y despu¨¦s, hay algunas categor¨ªas particularmente demandadas, como el caf¨¦, la comida para mascotas, el agua, la nutrici¨®n infantil...

P. ?El caf¨¦ cuadra con esa estrategia saludable?

R. Idealmente, lo que hay que beber d¨ªa a d¨ªa es agua. Pero al caf¨¦ tiene muchos antioxidantes y cero calor¨ªas. Y la cafe¨ªna no es preocupante para la salud salvo en dosis muy altas. Y adem¨¢s, est¨¢ en auge en todo el mundo, incluso en Reino Unido o China, donde tradicionalmente se bebe t¨¦. Hay un potencial enorme.

P. ?Qu¨¦ otros negocios tiene pensado reforzar?

R. En alimentaci¨®n queremos reforzar todas las categor¨ªas. Pero las cuatro mayores cuando hablamos de crecimiento son caf¨¦, comida para mascotas, nutrici¨®n infantil y agua.

P. ?Confiter¨ªa no?

R. No es una de las cuatro importantes, pero tambi¨¦n queremos crecer.

P. Pero la vendieron en EE UU al grupo Ferrero¡­

R. S¨ª, porque, a diferencia del caf¨¦, la confiter¨ªa en el mundo, para nosotros, es mayormente un negocio local, con marcas locales o regionales. A excepci¨®n de KitKat, tenemos muy pocas marcas globales. Por ejemplo, la Caja Roja (bombones) es muy fuerte en Espa?a, pero no es un producto internacional. Cuando tenemos marcas locales muy fuertes disfrutamos desarroll¨¢ndolas. Pero las que ten¨ªamos en EE UU no eran ganadoras, y ten¨ªamos menos de un 5% de cuota de mercado, y cayendo. Para mi, si no haces algo ganador, haz otra cosa. Puedes tomar una decisi¨®n a nivel local sin tener que revisar toda la categor¨ªa.

P. Tambi¨¦n planea deshacerse del negocio de cuidado de la piel. ?Cu¨¢ndo?

R. Estamos valorando diferentes alternativas para ese negocio: venta, joint venture, salida a Bolsa. Estamos dispuestos a ceder el control, lo mismo que dijimos de los seguros o la confiter¨ªa de EE UU. De todos modos, ya dijimos que esper¨¢bamos completarlo para mediados de 2019.

P. ?Alg¨²n comprador?

R. Lo contaremos cuando est¨¦ hecho.

P. En Espa?a el negocio cay¨® un 8% el a?o pasado. ?C¨®mo va este a?o?

R. Espa?a es uno de nuestros mercados hist¨®ricos, donde llevamos m¨¢s de 110 a?os. Tenemos diez f¨¢bricas y, adem¨¢s de las marcas globales (Nespresso o KitKat), tenemos algunas marcas ic¨®nicas locales, como la Caja Roja, o Litoral. Se nos ve como parte del paisaje de la alimentaci¨®n local, justo donde queremos estar. En cuanto al negocio, esperamos que este a?o est¨¦ m¨¢s o menos en l¨ªnea con el a?o pasado.

P. ?Va a comprar o desinvertir en algo?

R. No tenemos planes inmediatos de desinvertir en nada. Pero invertir, si hay una oportunidad, estar¨ªa muy interesado.

P. Con el auge del comercio electr¨®nico, ?planean algo para tener un contacto m¨¢s directo con el consumidor?

R. Es una pregunta muy interesante. Por un lado, est¨¢ la comunicaci¨®n con el cliente, y por otro, la transacci¨®n efectiva. En comunicaci¨®n, se ha abierto la oportunidad de hablar directamente con el consumidor, enviarle mensajes ajustados a sus necesidades y es lo que estamos haciendo. El futuro va por ah¨ª. Pero tenemos muy buenos socios minoristas en este pa¨ªs y en otros y hay que tener en cuenta que el consumidor cuando va a la compra, compra muchas cosas y si compra online, no quiere darse de alta en 50 webs. Quiere una sola y llenar la cesta. Con algunas excepciones, como Nespresso, que vende directamente por internet, creo que es importante para nosotros seguir cooperando de forma productiva con los minoristas.

P. Algunas empresas de alimentaci¨®n hacen como las tecnol¨®gicas. Sacan un producto r¨¢pidamente y luego lo van retocando, con versiones 2.0. ?Van por ah¨ª?

R. As¨ª es como el modelo innovador est¨¢ cambiando el negocio de la alimentaci¨®n. Antes, desarroll¨¢bamos un producto muy, muy cuidadosamente, durante a?os. Ahora lo hacemos en seis meses. Si tienes una idea, se lleva corriendo al mercado para aprovecharla antes de que pase de moda, y cuando haces el lanzamiento, ya sabes que hay dos o tres cosas que quieres mejorar y que incorporar¨¢s en la versi¨®n 2.0. Esto es lo que las compa?¨ªas tecnol¨®gicas de las ¨²ltimas d¨¦cadas nos han ense?ado, lo r¨¢pido que va la innovaci¨®n. Es un buen modelo y es lo que estamos intentando hacer tambi¨¦n.

P. En enero ficharon a Pablo Isla, presidente de Inditex, como consejero. ?Qu¨¦ les aporta?

R. Pablo es un ejecutivo de ¨¦xito probado a nivel global con una gran experiencia en un modelo de innovaci¨®n como el de la moda, con ciclos de innovaci¨®n muy r¨¢pidos y que son una excelente referencia e inspiraci¨®n para la innovaci¨®n en el mundo de la alimentaci¨®n y concretamente para Nestl¨¦.

P. Hay un caso abierto en EE UU en el que unos ex ni?os esclavos de campos de cacao en Costa de Marfil acusan a Nestl¨¦ de permitir o alentar al trabajo esclavo. ?Lo ha hecho?

R. No quiero comentar en procesos legales abiertos, pero hemos hecho m¨¢s que nadie en nuestra cadena de suministro para asegurarnos de que no se usa trabajo infantil o trabajo esclavo. Es y seguir¨¢ siendo una prioridad. Lo ¨²ltimo que queremos es que se abuse de los ni?os de esa manera. He estado hace tres semanas en Costa de Marfil revisando nuestra cadena de suministro y hacemos mucho sobre el terreno, financiando escuelas locales, enviando a los ni?os al colegio, pagando y formando a profesores. No queremos que haya trabajo infantil o esclavo.