La empresa del futuro: cinco claves para el ¨¦xito

Los empresarios tienen hoy en d¨ªa suficientes preocupaciones con afrontar el dif¨ªcil contexto actual, caracterizado por un entorno incierto desde el punto de vista pol¨ªtico, social y comercial, y las nuevas tecnolog¨ªas como la inteligencia artificial que est¨¢n cambiando dr¨¢sticamente las reglas del juego competitivo, entre otros retos. Pero las compa?¨ªas no pueden estancarse en los acuciantes desaf¨ªos del presente, sino que deben concentrar sus esfuerzos en conquistar el futuro. Es esencial empezar a plantearse c¨®mo ser¨¢ la competencia en la d¨¦cada de 2020 y a reflexionar sobre cu¨¢les ser¨¢n las claves del ¨¦xito.

Las empresas l¨ªderes de hoy dif¨ªcilmente ser¨¢n las l¨ªderes del ma?ana. Si miramos el top 10 de las empresas actuales y lo comparamos con el de hace 10 a?os, comprobaremos que s¨®lo dos han permanecido a la cabeza: Microsoft y Google. El resto han sido desbancadas por empresas chinas y estadounidenses, en su mayor¨ªa tecnol¨®gicas, extremadamente complejas y de enorme tama?o, con un valor que supera en algunos casos el bill¨®n de d¨®lares. Y dentro de otros 10 a?os muchas de estas empresas tampoco mantendr¨¢n su posici¨®n en el podio.

Si pensamos en c¨®mo ser¨¢ la competencia en la pr¨®xima d¨¦cada, podemos avanzar cinco claves del ¨¦xito que ser¨¢n comunes a todos los sectores y geograf¨ªas:

La primera ser¨¢ dominar las nuevas reglas del juego. Con las nuevas tecnolog¨ªas, la informaci¨®n sobre todas las empresas se puso al alcance de todos, y ¨¦stas ahora compiten tambi¨¦n por su capacidad para aprender. La velocidad de aprendizaje se convertir¨¢ en una nueva ventaja competitiva que se acelerar¨¢ con la inteligencia artificial, gran aliada para renovar el conocimiento y las capacidades a un ritmo cada vez mayor. El secreto estar¨¢ en aprender c¨®mo aprender.

La segunda clave de ¨¦xito ser¨¢ dise?ar ¡°la organizaci¨®n del futuro¡±, capaz de reinventarse a s¨ª misma con un modelo de negocio evolutivo y sistemas flexibles y din¨¢micos. Para aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnolog¨ªas, los l¨ªderes deber¨¢n crear sinergias entre lo tecnol¨®gico y lo humano: no se trata s¨®lo de desarrollar algoritmos, sino de que ¨¦stos ayuden a las personas y ¨¦stas se enfoquen en lo m¨¢s importante, incluyendo su validaci¨®n, en una suerte de organizaci¨®n h¨ªbrida de personas y m¨¢quinas.

La tercera consiste en plantear el cambio de forma continua. La experiencia demuestra que el 75% de los grandes proyectos de cambio fracasan, por mucho esfuerzo y planificaci¨®n que se realice, mientras que el cambio, como proceso continuado, funciona. La m¨¢xima del consejero delegado de Alibaba marcar¨¢ la din¨¢mica a seguir. ¡°Si no hay raz¨®n para cambiar, cambia¡±. Tambi¨¦n es importante aplicar al cambio un sentido de la urgencia, as¨ª como innovar en la manera de enfocarlo.

La diversidad es la cuarta clave de ¨¦xito, ya que est¨¢ ¨ªntimamente ligada a la innovaci¨®n y a la resiliencia, ambas indispensables para lidiar con los contratiempos y la incertidumbre en un contexto intr¨ªnsecamente inestable en el que no siempre seremos capaces de prepararnos para afrontar las novedades.

Y la ¨²ltima clave ser¨¢ optimizar el valor tanto econ¨®mico como social. Las empresas est¨¢n cada vez m¨¢s sometidas a escrutinio, las nuevas tecnolog¨ªas generan recelo, y los consumidores y accionistas no depositar¨¢n su confianza en las que no asuman su parte de responsabilidad para solucionar los problemas sociales. Los l¨ªderes tendr¨¢n que aspirar a ser relevantes tanto desde el punto de vista econ¨®mico como social, es decir, crear tanto retorno total para el accionista como impacto en la sociedad, sin entrar en contradicciones.

Proponemos, pues, a la direcci¨®n de las empresas un punto de partida para elaborar la agenda de la pr¨®xima d¨¦cada. Es un debate que ya estamos planteando en foros de reflexi¨®n como el de Davos de este a?o, donde hemos intercambiado puntos de vista y soluciones potenciales con compa?¨ªas l¨ªderes y otros actores clave como Gobiernos, universidades y asociaciones sectoriales.

En los pr¨®ximos 10 a?os no ser¨¢ suficiente con poner rumbo hacia el futuro con la ruta que hoy nos hemos trazado. El ¨¦xito no consistir¨¢ en optimizar aquello que conocemos, sino en estar preparados para todo aquello que no conocemos.

Rich Lesser es consejero delegado de Boston Consulting Group (BCG) y Martin Reeves es director general de BCG y del BCG Henderson Institute.