Los acreedores dan un bal¨®n de ox¨ªgeno a Eroski

Eroski, el grupo vasco de supermercados, ha calificado su reciente acuerdo de refinanciaci¨®n con la banca como el paso que le permitir¨¢ salir de su crisis de diez a?os y volver a crecer: una crisis que estall¨® en 2008 tras la compra de Caprabo por 1.200 millones de euros y que coincidi¨® con el desplome de la econom¨ªa espa?ola. Lo m¨¢s probable es que los responsables del grupo hayan respirado, aliviados, tras la firma de un acuerdo con los principales bancos acreedores por el que refinancian el 75% de una deuda cifrada en 1.540 millones de euros que expiraba en julio. Y no es para menos: la amortizaci¨®n de esa abultada cifra se extiende hasta 2024, lo que le da a Eroski un margen de cinco a?os para culminar un proceso de reestructuraci¨®n, que se inici¨® en 2008.

Un portavoz del grupo, con sede en Elorrio (Vizcaya), subraya que este acuerdo ¡°demuestra la confianza de los bancos acreedores en nuestro proyecto¡±. En el sector hay quien se ha extra?ado por la aparente facilidad con la que ha llegado el acuerdo, y sobre todo, por la ¡°generosidad¡± de los bancos al concederle esos cinco a?os m¨¢s de plazo. En 2018 las relaciones entre las entidades y el grupo vasco no parec¨ªan ser buenas; hubo incluso filtraciones seg¨²n las cuales los prestamistas se quejaban de la escasa disposici¨®n de Eroski para hacer desinversiones de activos y amortizar m¨¢s r¨¢pido la deuda. Los bancos le habr¨ªan exigido incluso a Eroski que vendiera los supermercados de Baleares y la filial Forum Sport (69 tiendas) y hasta que dejara de ser una cooperativa. La situaci¨®n lleg¨® a ser tensa y circularon rumores de que algunos bancos estaban dispuestos a vender su deuda a los fondos buitre.

Mientras todo esto ocurr¨ªa, los directivos transmit¨ªan su convencimiento de que el acuerdo se firmar¨ªa. Al margen de que no es normal que la banca acreedora deje caer a un cliente de la dimensi¨®n de Eroski, tampoco hab¨ªa razones para hacerlo. Puede que a los bancos les pusiera nerviosos la poca disposici¨®n de los directivos del grupo para vender activos, pero, como insiste un portavoz, ¡°hasta la fecha hemos cumplido con todos los compromisos¡±. La deuda, de 3.800 millones en 2008, est¨¢ hoy por la mitad. ¡°La hemos reducido¡±, asegura el portavoz, ¡°en 1.800 millones desde 2010¡±. Al margen de esta disciplina, tampoco ten¨ªa sentido que los acreedores de Eroski le abandonaran justo ahora, despu¨¦s de que volviera a los beneficios en 2017 (33,2 millones de euros). En la empresa insisten en que la cadena est¨¢ en condiciones de volver a crecer y mantenerse en n¨²meros negros. ¡°Nuestros resultados operativos siguen mejorando, lo que confirma la buena salud del negocio¡±.

50 a?os de historia

Pero Eroski, que celebra ahora medio siglo de existencia, ha sufrido la d¨¦cada m¨¢s dif¨ªcil de su historia. Calificada como un caso de ¨¦xito hasta 2007, la empresa hab¨ªa culminado ese a?o diez a?os de gran expansi¨®n. Entre 1998 y 2008 sus ventas hab¨ªan crecido de 2.967 a 9.015 millones de euros; una mejora sustentada en la apertura de centenares de establecimientos, que supuso una inversi¨®n de 4.500 millones de euros y fue el detonante de su entonces gigantesca deuda.

Entre esas inversiones destaca la adquisici¨®n del 75% de Caprabo en 2007 por 1.200 millones, que culminar¨ªa con la compra del 100%. Todo hubiera seguido sobre ruedas de no ser por la brusca llegada de la crisis que, se?alan en Eroski, ¡°tuvo un efecto sobre la cifra de ventas y nos cogi¨® con un alto apalancamiento¡±. Unas obligaciones que no pudieron reducirse ya que la crisis inmobiliaria impidi¨® durante a?os que el grupo pudiera vender activos para absorber p¨¦rdidas y rebajar la deuda. En 2009 Eroski ya tuvo que sentarse con sus acreedores para negociar la primera refinanciaci¨®n, que fue seguida de otras tres, en 2013, 2015 y 2019.

La situaci¨®n era tan dif¨ªcil que el grupo empez¨® a cerrar tiendas (73 en el 2009) y a bajar los precios para afrontar el ascenso de los formatos de gran descuento. Tras vender la red francesa en 2010 por 500 millones y varios supermercados y edificios ese mismo a?o por 150 millones, cedi¨® 144 supermercados a Dia en 2015 por 135 millones, 36 hipermercados a Carrefour en 2016 por 205 millones y 103 tiendas de perfumer¨ªa IF. Se habl¨® entonces de la posible venta de Caprabo, que no fue posible dado el deterioro de sus cifras y el envejecimiento de sus locales. El perido entre 2008 y 2016 fue una ¨¦poca horribilis para el grupo. Sus ventas cayeron, entre 2008 y 2017, un 39%, de 9.000 a 5.505 millones. Su red de establecimientos se redujo un 32%, de 2.440 a 1.650, y tambi¨¦n la plantilla baj¨® de 52.700 a 33.800 trabajadores. La cuota de mercado del 14,5% baj¨® al 7%.

La empresa se recluy¨® en el norte (Pa¨ªs Vasco, Navarra, Galicia), en Baleares y Catalu?a (con Caprabo). En el resto del pa¨ªs redujo su presencia al m¨ªnimo: el 78% de las tiendas con marca Eroski est¨¢n en cinco autonom¨ªas del norte y Baleares mientras que en las 11 restantes solo est¨¢n el 22%. Tambi¨¦n la rentabilidad baj¨® en picado. El ebitda, entre los 350 y los 450 millones en los primeros a?os, se ha situado despu¨¦s entre los 240 y los 270 millones. Lo peor fueron las p¨¦rdidas netas, que sumaron 853 millones en los nueve a?os que estuvo en n¨²meros rojos.

Dado que las primeras medidas no frenaron la bajada de ventas y las p¨¦rdidas, en 2013, dos a?os despu¨¦s de que Agust¨ªn Marcaide sustituyera a Constan Dacosta en la presidencia, se aprob¨® un plan estrat¨¦gico a tres a?os. El plan puso en marcha una progresiva reducci¨®n de hipermercados (de 115 a unos 60), y una apuesta por los supermercados de proximidad. ¡°La decisi¨®n, obligada por los cambios de h¨¢bitos de consumo¡± dicen en la empresa, ¡°nos ha permitido mejorar resultados¡±. Otras medidas consistieron en potenciar la oferta de l¨ªneas de alimentaci¨®n saludable. Tambi¨¦n han tratado de impulsar la franquicia, pero pese a los esfuerzos, siguen teniendo menos franquiciados que en 2008.