?Merece la pena arriesgar?

Diversificaci¨®n. S¨ª, pero ?cu¨¢l de los cuatro tipos y para qu¨¦? Es la misma historia, crisis tras crisis, con m¨¢s o menos ¨ªmpetu, pero similar recurrencia. En momentos recesivos las empresas tienden a replegarse centr¨¢ndose en su negocio. Sin embargo, en momentos expansivos la situaci¨®n es la opuesta, desplegarse en nuevos proyectos. Y entonces surge la palabra con la que convencer a los accionistas: ¡°diversificaci¨®n¡±. Porque ya que como empleados no crecemos dentro de la empresa, al menos que ¨¦sta crezca y nosotros con ella: nuevos proyectos, m¨¢s presupuesto¡­, pero ?merece la pena? Hay que hacer que merezca.

Entonces partimos de qu¨¦ s¨¦ hacer yo que los dem¨¢s no sepan, que sea sostenible en el tiempo y d¨®nde puedo replicarlo. Y qu¨¦ riesgos pueden materializarse que afecten a mi supervivencia y c¨®mo puedo mitigarlos a trav¨¦s de la diversificaci¨®n. Si Ferrovial opera aeropuertos en el Reino Unido es porque tanto construcci¨®n como gesti¨®n aeroportuaria comparten una naturaleza replicable: la gesti¨®n coordinada de equipos, y porque mitiga el riesgo de crisis de la construcci¨®n.

Pero no es f¨¢cil. Hace 20 a?os la estrategia en el sector energ¨¦tico era, adem¨¢s de vender electricidad, diversificar en gas, agua, telefon¨ªa y televisi¨®n con las sinergias de tener todos los suministros en una factura. Lleg¨® la crisis y las empresas desinvirtieron repleg¨¢ndose en su negocio: electricidad. Esto se denomina diversificaci¨®n horizontal. Y s¨ª, no mereci¨® la pena. M¨¢s tarde se pretendi¨® estar en toda la cadena de valor del producto y se compraron aguas arriba o abajo todos los eslabones del proceso, desde la extracci¨®n del gas, licuefacci¨®n, transporte, regasificaci¨®n, distribuci¨®n¡­ hasta la comercializaci¨®n al cliente. La crisis junto al boom de las renovables hicieron cuestionar el tener tantos huevos en la misma cesta. Es la diversificaci¨®n vertical. El siguiente reto era participar en el coche el¨¦ctrico, pero el tiempo demostr¨® que era una cuesti¨®n de geoestrategia de materias primas y de electr¨®nica de los veh¨ªculos, donde s¨ª ten¨ªan cabida respectivamente China y Apple: diversificaci¨®n conglomerada. Finalmente, ante el cambio de tendencia de los clientes y frente a la diversificaci¨®n horizontal de nuevos mercados y mismos clientes, se realiza una de mismos mercados y nuevos clientes con las tarifas planas de energ¨ªa. El tiempo juzgar¨¢. Diversificaci¨®n conc¨¦ntrica.

La vida media de las empresas se reduce; el entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig¨¹edad nos obliga a adaptarnos a los cambios. No se trata de diversificar porque s¨ª, la diversificaci¨®n es s¨®lo un medio; de lo que se trata es de sobrevivir.

?H¨¦ctor Izquierdo Triana es profesor de IE Business School.