¡°La sociedad necesita buen periodismo y educaci¨®n de calidad¡±

Manuel Mirat (C¨¢ceres, 1970) es consejero delegado de PRISA y presidente de EL PA?S. Licenciado en Derecho, inici¨® su carrera en Arthur Andersen y en 1997 se incorpor¨® al grupo de comunicaci¨®n. Tras liderar proyectos en diferentes compa?¨ªas del grupo, entre ellas Prisacom y Canal+, en 2014 se convirti¨® en consejero delegado de EL PA?S, y en 2017 asumi¨® las riendas de todo el grupo como consejero delegado.

Pregunta. ?Qu¨¦ implica para el grupo la compra del 25% de Santillana que no ten¨ªa?

Respuesta. Es una apuesta muy clara por la educaci¨®n y por Am¨¦rica Latina. Santillana es uno de los activos fundamentales de PRISA: supone casi el 50% de nuestros ingresos y m¨¢s del 60% del ebitda [resultado bruto de explotaci¨®n]. Va a mejorar los flujos de caja del grupo y es un paso gigantesco de cara al futuro. Tengo muy clara su capacidad de generar valor: PRISA tiene una misi¨®n, que es mejorar la sociedad con productos de calidad en educaci¨®n y con medios de comunicaci¨®n con credibilidad.

P. ?Ha superado PRISA sus problemas de deuda?

R. Tenemos una situaci¨®n financiera estable y s¨®lida para acometer los proyectos que queramos. Se han inyectado m¨¢s de 750 millones de capital en la compa?¨ªa pr¨¢cticamente en un a?o con dos ampliaciones. Eso, y haber refinanciado la deuda hasta 2022, nos da una posici¨®n muy s¨®lida. Aun as¨ª, tenemos potencial para hacer m¨¢s eficiente nuestra estructura financiera y tambi¨¦n para seguir mejorando los niveles de endeudamiento. La mejora lograda en nuestro perfil de riesgo nos permite aprovechar las ventanas de oportunidad que los mercados de deuda puedan presentar.

P. ?Hay conversaciones abiertas para vender el negocio de Portugal, Media Capital?

R. Media Capital es l¨ªder en audiencia en Portugal, genera mucho ebitda y caja, y tiene capacidad de crecimiento, especialmente en producci¨®n. Genera inter¨¦s. La operaci¨®n de venta de 2017 no se culmin¨® porque Altice no quiso asumir las condiciones que le exigi¨® la autoridad de competencia de Portugal. Pero no tenemos ninguna necesidad de desinvertir en el corto plazo si la oferta no es interesante para nosotros ni para la propia empresa y su proyecto. Estaremos atentos a lo que pase en el mercado y a posibles interesados.

¡°Tenemos una situaci¨®n financiera s¨®lida para acometer nuevos proyectos¡±

P. ?Por qu¨¦ la cotizaci¨®n no refleja toda esa mejor¨ªa?

R. El grupo hab¨ªa perdido la credibilidad con el mercado y los inversores. Nos hace falta un poco de tiempo para mostrar el potencial de esta empresa: ven¨ªamos de unos a?os complicados, pero estamos construyendo un proyecto fuerte. Por otra parte, no solo esta compa?¨ªa est¨¢ tardando en reflejar en Bolsa su valor real: la incertidumbre, la guerra comercial, los cambios tecnol¨®gicos y regulatorios penalizan a muchos sectores. Pero PRISA a principios del a?o pasado val¨ªa cerca de 200 millones de euros y hoy est¨¢ cerca de los 1.100 millones.

P. ?Qu¨¦ supone el nombramiento de Joseph Oughourlian como vicepresidente no ejecutivo?

R. El gobierno corporativo de PRISA ha experimentado muchos cambios en poco tiempo que son positivos. El actual presidente tiene la condici¨®n de consejero independiente y ha propuesto, atendiendo a la estructura accionarial que tenemos y a que varios accionistas significativos est¨¢n representados en el Consejo, que haya un vicepresidente elegido entre los consejeros dominicales [que representan a un accionista] y que, l¨®gicamente, sea el que representa al accionista m¨¢s relevante. Antes, el presidente era un consejero dominical y ten¨ªamos un vicepresidente elegido entre los consejeros independientes.

P. El grupo pas¨® de una estructura de presidencia ejecutiva a una no ejecutiva. ?Se siente c¨®modo con ese modelo?

R. PRISA tiene presidente no ejecutivo desde 2018. Primero fue Manuel Polanco y actualmente es Javier Monz¨®n. Se puede asimilar con el chairman del mundo anglosaj¨®n. Es la figura que lidera el consejo de administraci¨®n, coordina a los accionistas y apoya al consejero delegado. Adem¨¢s, entre inversores institucionales, es una figura que cobra cada vez m¨¢s relieve. Estamos siguiendo los patrones del mejor gobierno corporativo y yo con eso me siento muy c¨®modo.

¡°Parte del modelo de negocio 'online' tiene que pasar por la suscripci¨®n de pago¡±

P. ?Espera que sea estable la estructura accionarial?

R. La estructura es s¨®lida. Quiz¨¢ a medio plazo debemos aumentar un poco m¨¢s el free float, como cualquier cotizada que quiere que sus acciones tengan la m¨¢xima liquidez. Pero los accionistas han introducido 763 millones de capital y ahora el equipo directivo y los trabajadores de PRISA tenemos que devolverles valor.

P. ?Influye en la l¨ªnea editorial de los medios de PRISA el hecho de que entre sus accionistas haya bancos y fondos?

R. Todos los accionistas, sean quienes sean, quieren unos medios de calidad y donde se trabaje de forma profesional. Mi papel fundamental como editor del grupo es defender la independencia de los periodistas de esta casa, al tiempo que garantizo que se cumplen los est¨¢ndares de calidad y profesionalidad. Que pod¨¢is ejercer vuestro trabajo con libertad, credibilidad y sin ninguna intromisi¨®n. Porque al final, la independencia es lo que va a permitir a los medios hacer mejores productos y tener futuro.

P. ?Por qu¨¦ solo hay una mujer en el consejo de PRISA? ?Apoya que haya cuotas por ley?

R. Este lunes se celebra la junta de accionistas y est¨¢ previsto nombrar una nueva consejera independiente. Hemos asumido el compromiso de que en 2020 al menos un 30% de los puestos del consejo est¨¦n ocupados por mujeres. Se puede actuar desde arriba, y si hace falta legislaci¨®n, que se aplique. Pero la respuesta no solo va a llegar de las cuotas en los consejos. Hay que trabajar desde abajo, desde la educaci¨®n y los medios: acabar con los estereotipos que se instalan ya en la infancia y que dificultan que las mujeres puedan desarrollar todo su potencial en ciertas ¨¢reas profesionales. Por ejemplo, hay pocas mujeres en carreras tecnol¨®gicas. Y el mundo va a ser digital.

¡°No solo se trata de hacer radio, sino de producir el mejor contenido de audio¡±

P. ?C¨®mo ve el futuro de los medios de comunicaci¨®n?

R. Creo que tenemos un potencial gigantesco en un entorno donde vivimos rodeados de fake news, desbordados con tanta informaci¨®n dudosa que ya nadie sabe lo que es cre¨ªble y lo que no. Y para luchar contra eso, los medios de PRISA tienen una posici¨®n clave, con una marca global respetada. La sociedad necesita educaci¨®n de calidad y buen periodismo. Medios independientes, cre¨ªbles y con rigor. Personalmente considero que, a medio plazo, quedar¨¢n cinco medios verdaderamente relevantes en el mundo occidental: The New York Times, The Washington Post, Financial Times, The Guardian y EL PA?S. Debemos aprovechar la oportunidad. La cotizaci¨®n de The New York Times hace dos a?os rondaba los 2.000 millones de d¨®lares y ahora supera los 5.000 millones. Han sabido encontrar un modelo rentable que combina la publicidad, la suscripci¨®n y una parte relevante de eventos. Nosotros tenemos que ir avanzando en ese modelo.

P. ?El camino son los modelos de suscripci¨®n de pago?

R. Creo que una parte de los ingresos tiene que llegar de ah¨ª. La revoluci¨®n digital nos ha llevado a un modelo econ¨®mico y de negocio que ahora, visto con perspectiva, no hemos acometido de forma ordenada. Solo la publicidad no lo va a hacer viable, y menos ahora, que el 85% se la llevan operadores como Google o Facebook. Por eso creo que hay que ir a fuentes de ingresos m¨¢s diversificadas, que nos permitan seguir haciendo un producto de tanta calidad. Tenemos que seguir contando con ingresos por publicidad, pero tambi¨¦n por eventos y por la suscripci¨®n online, con alg¨²n sistema de pago.

P. Hace a?os EL PA?S ya cerr¨® toda su versi¨®n online a suscriptores de pago. Y acab¨® dando marcha atr¨¢s. ?Qu¨¦ ha cambiado?

R. Fui yo el que decidi¨® volver a abrir la web, porque no era el momento. Cuando pones un producto en el mercado es esencial el cu¨¢ndo: tiene que haber predisposici¨®n, mecanismos de pago adecuados, tecnolog¨ªa... Entonces no se consum¨ªa la informaci¨®n como ahora, los m¨®viles no eran los de ahora, ni la banda ancha. El modelo, adem¨¢s, fue muy r¨ªgido. Pero las f¨®rmulas han avanzado. Los medios necesitan independencia y para eso hay que buscar nuevas f¨®rmulas de ingresos.

P. ?Cu¨¢ndo comenzar¨¢ ese sistema de suscripci¨®n?

R. Estamos trabajando en la integraci¨®n de la plataforma tecnol¨®gica de The Washington Post y esperamos que est¨¦ lista en verano. A partir de ah¨ª, trabajaremos para que a finales de este a?o o principios del pr¨®ximo podamos ir testando modelos de pago por contenido.

P. ?Qu¨¦ planes tiene para el negocio de radio?

R. Ya no solo se trata de hacer radio, sino de producir el mejor contenido de audio. Los avances tecnol¨®gicos que estamos viendo se controlan con la voz: ya sea por Siri en el iPhone, en los coches aut¨®nomos, o los altavoces inteligentes como el de Amazon. La capacidad de interacci¨®n con dispositivos por voz va a crecer con el Internet de las cosas. Todo eso abre nuevas oportunidades para desarrollar y producir contenido de audio y audiovisual de calidad aprovechando la potencia de marcas como la SER, Caracol o Los40.

P. Santillana representa la mayor parte de los ingresos y resultados del grupo. ?Cree que el mercado valora todo su potencial?

R. En PRISA, hist¨®ricamente, no hemos tenido un buen relato alrededor de la educaci¨®n y todo lo que supone para este grupo. Opera en 22 pa¨ªses. Adem¨¢s, la compa?¨ªa ha avanzado mucho en los ¨²ltimos a?os en un concepto de sistemas de aprendizaje: no se trata de vender libros de texto a los padres, sino de una relaci¨®n completa con los colegios, mediante plataformas y con contratos a tres o cuatro a?os, que incluyen un fuerte componente digital, materiales, asesor¨ªa... Tiene una tasa de abandono muy baja y duplica el ingreso medio por estudiante. La plataforma trabaja en 15 pa¨ªses y nos permite tener m¨¢rgenes m¨¢s elevados. Ya tenemos 1,4 millones de alumnos. Es un modelo distinto: ll¨¢malo el Netflix de la educaci¨®n. Nos va a dar much¨ªsimo recorrido. Sin embargo, los inversores no encontraban otras empresas similares con las que compararla. Eso ha cambiado y hay una compa?¨ªa similar de menor tama?o que sali¨® hace un a?o al Nasdaq: Arco. Est¨¢ presente solo en el mercado brasile?o. Su valoraci¨®n burs¨¢til es de m¨¢s de 1.900 millones de d¨®lares (1.696 millones de euros).

¡°Las tecnol¨®gicas tienen que competir con las mismas reglas del juego¡±

P. ?Cu¨¢l es el papel que debe desempe?ar el grupo en Latinoam¨¦rica?

R. Am¨¦rica Latina es la esencia del grupo, desde sus inicios. Es parte de nosotros.

P. ?Considera que deber¨ªa haber fusiones entre los grupos o medios de comunicaci¨®n?

R. Creo que deber¨ªan producirse concentraciones o alianzas a medio plazo, en Espa?a y Am¨¦rica Latina. En esta compa?¨ªa hemos ido ordenando y externalizando los procesos industriales para quedarnos con lo que sabemos hacer mejor: la experiencia de usuario, el dato y, sobre todo, el contenido. Estamos centrados en nuestro negocio de educaci¨®n y en nuestros medios de comunicaci¨®n. Y ahora mismo la estructura accionarial de la competencia es complicada. Tengo m¨¢s capacidad de creaci¨®n de valor trabajando con lo que ya tengo, aunque, obviamente, si llegara alguna oportunidad, la analizar¨ªamos.

P. ?Han alcanzado las tecnol¨®gicas demasiado poder?

R. Nosotros, como muchas empresas espa?olas, lo ¨²nico que pedimos es equidad y las mismas reglas del juego para poder competir en el mismo plano. Deber¨ªa haber cierta armonizaci¨®n. Hay grandes tecnol¨®gicas que se est¨¢n convirtiendo en verdaderos gigantes. Hay plataformas que operan en varios pa¨ªses sin limitaciones y no siempre generan el mismo valor ni contribuyen de igual manera con impuestos. Eso distorsiona el mercado en muchos sectores.

¡°Am¨¦rica Latina es la esencia del grupo y mantenemos all¨ª una apuesta clara¡±

P. ?Est¨¢ a favor de que se implante un impuesto a las tecnol¨®gicas como la tasa Google?

R. Lo que me preocupa es el impacto que pueda tener no solo en las compa?¨ªas tecnol¨®gicas, sino en otros sectores como, por ejemplo, el nuestro. Se supone que el objetivo es que las tecnol¨®gicas paguen los impuestos donde generan su negocio. Pero lo que puede pasar es que compa?¨ªas que ya los pagan y que est¨¢n haciendo un esfuerzo gigantesco en su transformaci¨®n digital, terminen por ser las verdaderas afectadas. Una figura de ese tipo tiene que ser articulada con gran precisi¨®n y rigor.

P. ?Cree que la incertidumbre pol¨ªtica termina penalizando a las empresas en Espa?a o Am¨¦rica Latina?

R. Los fundamentos de la econom¨ªa espa?ola son robustos. Pero las empresas tenemos que pedir a los pol¨ªticos que nos den estabilidad. Hay que llevar a cabo las reformas necesarias si queremos poder avanzar en la equidad social y seguir recuperando lo que se destruy¨® con la crisis. En el caso de Am¨¦rica, es verdad que en el ¨²ltimo a?o y medio ha habido muchos cambios de Gobierno: M¨¦xico, Brasil y Colombia; ahora hay elecciones en Argentina... Pero como dec¨ªa Jes¨²s de Polanco, ¡°Am¨¦rica Latina siempre te da m¨¢s de lo que te quita¡±. Nuestra apuesta all¨ª siempre ha sido clara.