Las dudas de los inversores ponen en riesgo la salida a Bolsa de WeWork

La startup WeWork, que alquila espacios de trabajo a peque?as empresas y aut¨®nomos, ten¨ªa previsto salir a Bolsa en pocas semanas. Incluso ten¨ªa en mente hacer esta semana una ronda con inversores para convencerles de las virtudes de su negocio. Pero su m¨¢ximo inversor, la entidad japonesa SoftBank, est¨¢ intentando convencer a la c¨²pula de WeWork de que, como poco, retrasen esta salida, ante la escasa demanda. En el origen de las dudas est¨¢ la preocupaci¨®n de los inversores por la gobernanza de la empresa y sobre las posibilidades del negocio en s¨ª.

Seg¨²n han comentado fuentes cercanas a WeWork a Bloomberg, directivos de SoftBank y de la empresa de espacios de trabajo est¨¢n en conversaciones para decidir qu¨¦ hacer sobre la anunciada salida a Bolsa. Seg¨²n dichas fuentes, SoftBank intenta convencer a los responsables de WeWork de retrasar los planes. En las ¨²ltimas semanas, WeWork ha pasado de ser un rutilante unicornio al que Goldman Sachs lleg¨® a valorar en 65.000 millones de d¨®lares (58.800 millones de euros) a suscitar todas las dudas entre los inversores.

Ya la semana pasada se especulaba con la posibilidad de que WeWork llegase a Wall Street con un descuento del 50% sobre loa valoraci¨®n inicial y est¨¢ por ver incluso si con esta dr¨¢stica rebaja en su valoraci¨®n ser¨¢ capaz de convencer a los inversores de que su modelo de negocio puede ser alg¨²n d¨ªa rentable. Por el momento no lo es. Es como si, tras las decepcionantes colocaciones de Uber y Lyft en el parqu¨¦, buscaran una operaci¨®n m¨¢s equilibrada.

Adam Neumann y Miguel McKelvey fundaron WeWork hace poco menos de una d¨¦cada, tras la crisis financiera. La compa?¨ªa alquila espacios de oficinas amueblados a empresas emergentes, empleados aut¨®nomos y negocios con presupuestos modesto que necesitan flexibilidad. Los inquilinos tienen acceso a salas de reuniones, comparten fotocopiadoras y cabinas telef¨®nicas.

La utop¨ªa es cambiar la naturaleza del trabajo, como hicieron Uber y Lyft con la propiedad del coche. El primer WeWork se abri¨® en el Soho neoyorquino y ocupaba una planta. De ah¨ª a convertirse en el mayor ocupante de oficinas en Manhattan y uno de los principales gestores inmobiliarios en grandes ciudades como Washington, Londres o Boston. Actualmente tiene 528 localizaciones, a los que sumar¨¢ 169 m¨¢s en los pr¨®ximos meses.

WeWork cuenta con 527.000 miembros y 604.000 estaciones de trabajo, de acuerdo con el folleto de la oferta. Es el doble que un a?o antes. Es un ritmo de crecimiento que suele gustar a los inversores. ¡°Nos llev¨® m¨¢s de siete a?os lograr 1.000 millones en ingresos anuales pero solo uno para alcanzar los 2.000 millones y seis meses para los 3.000 millones¡±, afirma. El 56% de su facturaci¨®n proviene de EE UU.

Pero para expandirse necesita destinar mucha liquidez, para hacerse con propiedades en los mercados m¨¢s caros del planeta, y renovarlas. Eso provoc¨® que el pasado ejercicio perdiera tanto dinero como factur¨®. En los primeros seis meses del ejercicio el negativo era de 905 millones de d¨®lares (819 millones de euros), tras registrar ingresos de 1.540 millones (1.393 millones de euros). Adem¨¢s, tiene 17.900 millones (16.200 millones de euros) en obligaciones de alquiler a largo plazo.

Una de las ventajas que ofrece WeWork a sus inquilinos es que pueden cancelar en cualquier momento el alquiler sin penalizaciones. Pero eso no es tan f¨¢cil de hacer con las obligaciones que tiene la compa?¨ªa para explotar los edificios. Y si a eso se le suma que acumula una deuda de 47.200 millones (42.700 millones de euros), la gran pregunta que se hacen los inversores es qu¨¦ pasar¨¢ si la econom¨ªa entra en recesi¨®n.

Poca informaci¨®n

La compa?¨ªa esperaba recaudar inicialmente hasta 4.000 millones con la colocaci¨®n y 6.000 millones adicionales en deuda, en paralelo a la oferta p¨²blica. El folleto con los detalles de la oferta, que ocupa 380 p¨¢ginas, est¨¢ repleto de gr¨¢ficos, anotaciones y datos. Pero se queda corto al ofrecer detalles sobre los inquilinos, las rotaciones y otras m¨¦tricas que pueden ayudar a entender c¨®mo el negocio puede ser rentable.

El folleto no permite calcular el coste asociado a entrar en una nueva localizaci¨®n para explotarla, ni lo que cuesta transformarla, operarla, llenarla de inquilinos y mantener el espacio siempre ocupado. Tampoco se indica la tasa de ocupaci¨®n por edificio ni cu¨¢nto pagan los inquilinos por los alquileres. Eso hace imposible identificar qu¨¦ localizaciones son rentables, si es que hay alguna.

WeWork tiene entre sus principales inversores al conglomerado japon¨¦s Softbank, a JPMorgan y a Benchmark. En la ¨²ltima ronda de financiaci¨®n en enero logr¨® una financiaci¨®n de 47.000 millones en el mercado privado. Esa valoraci¨®n se rebaj¨® a la mitad y ni siquiera a 25.000 millones es capaz de generar la demanda que necesita para proceder al debut burs¨¢til, que se espera para este septiembre. Por eso SoftBank piensa ahora en aplazar.

Los ejecutivos de WeWork responden al escepticismo diciendo que estas p¨¦rdidas deben verse como una ¡°inversi¨®n¡±, porque el alquiler de oficinas es un modelo de negocio simple y que est¨¢ probado. Es una manera de distinguirse de Uber y Lyft, que se estrenaron recientemente en Wall Street bajo una fuerte presi¨®n porque en el parqu¨¦ no ven c¨®mo pueden llegar a ser rentables.

No son solo sus p¨¦rdidas. Las m¨¦tricas b¨¢sicas tampoco tienen muchas perspectivas de mejorar lo suficientemente r¨¢pido como para lograr la rentabilidad y el gasto en marketing se come todo lo que gana reduciendo el gasto de operar las oficinas a pleno rendimiento. Por eso en el parqu¨¦ se preguntan por qu¨¦ se valora a WeWork como un empresa tecnol¨®gica cuando en realidad es una firma inmobiliaria.

Sam Zell es uno de los grandes inversores en el negocio inmobiliario comercial que no ve claro el negocio de WeWork. Considera que no ofrece nada nuevo en el mercado. El subalquiler de oficinas, insiste, es algo que existe desde hace cinco d¨¦cadas y cuestiona que este sea un modelo rentable. ¡°?No s¨¦ por qu¨¦ esta vez va a ser diferente?¡±, se pregunta al hablar de las compa?¨ªas que se quedaron por el camino.

Y todo esto sin entrar en cuestiones de gobernanza corporativa, como la decisi¨®n de comprar a Neumann los derechos de We. La compa?¨ªa est¨¢ tratando en paralelo de expandirse m¨¢s all¨¢ de los espacios de oficinas, con escuelas de ense?anza primaria (WeGrow) y complejos de viviendas (WeLive). La filosof¨ªa es la misma: liberar el potencial humano a trav¨¦s de la colaboraci¨®n en comunidad.