C¨®mo evitar peleas en las c¨²pulas directivas

Peleas. Desencuentros. Tiras y aflojas. El Gobierno ha dejado patente las disensiones que existen entre sus miembros a ra¨ªz del acuerdo con EH Bildu para derogar la reforma laboral. Unas grietas por las que le han llovido cr¨ªticas desde todos los ¨¢mbitos y que han socavado la confianza. Es un claro ejemplo de las consecuencias que trae consigo la falta de alineaci¨®n entre los equipos de trabajo. Y tambi¨¦n de la ausencia de personas cohesionadoras, que evitan las fricciones en el Consejo de Ministros, al igual que de investigadores, la figura que trae informaci¨®n del exterior sobre las implicaciones de determinadas decisiones, analiza Vivian Acosta, socia de la consultora de recursos humanos Talengo. Ella cree que el Ejecutivo est¨¢ lleno de perfiles impulsores, que se pelean por hablar y tratan de imponer sus brillantes ideas, arrasando a veces con sus decisiones.

Las disputas en el seno del Gobierno no son diferentes a las que se viven en las empresas, donde los integrantes de los comit¨¦s de direcci¨®n, a menudo, lejos de perseguir un fin com¨²n, reman cada uno por su cuenta. No es dif¨ªcil que el director de compras y el de producci¨®n se echen la culpa cuando se rompen productos en una f¨¢brica. O que el jefe tecnol¨®gico dispute con el de ventas la responsabilidad de los bajos pedidos online. Tampoco que los ejecutivos al frente de dos departamentos no se hablen entre s¨ª. ¡°Los comit¨¦s de direcci¨®n siguen trabajando en silos, en lugar de como equipos de alto rendimiento interrelacionados y con un objetivo com¨²n¡±, explica Acosta.

La consultora ha desarrollado un m¨¦todo para que el comit¨¦ ejecutivo estreche lazos y gane eficacia de cara a cumplir su reto compartido. Un programa que, debido a la pandemia, es m¨¢s necesario que nunca ¡°porque los directivos se est¨¢n centrando demasiado en el corto plazo y precisan elevar la mirada o salir de la par¨¢lisis que les ha provocado el miedo¡±, prosigue la socia de Talengo. La firma est¨¢ redise?¨¢ndolo, puesto que ahora ha de implementarse en remoto, todo un reto, ya que una de sus caracter¨ªsticas es que indaga en las emociones de los ejecutivos para propiciar nuevos comportamientos.

Mediante intensas sesiones de trabajo, la compa?¨ªa se centra primero en alinear la misi¨®n y la visi¨®n del comit¨¦ ejecutivo. Cada uno expone su opini¨®n sobre la estrategia de la empresa y c¨®mo puede contribuir a ella desde su direcci¨®n. Analizando pros y contras de cada actuaci¨®n. Despu¨¦s, el equipo debe identificar sus fortalezas y debilidades para conocerse. ¡°Para que un equipo funcione, necesita que existan distintos roles. En las empresas espa?olas es muy frecuente que haya muchos cerebros e impulsores, gente que genera ideas, y suelen faltar personas que las analizan, dan seguimiento y perfeccionan. Es lo que debemos compensar¡±, indica Rafael Sarandeses, director de executive search de Talengo.

As¨ª lo reconoce Eva Ivars, directora general de Alain Afflelou: ¡°Al estudiar los roles del equipo de direcci¨®n, con un informe individual de sus seis miembros, percibimos que ten¨ªamos mucha gente enfocada a la acci¨®n y pocos cohesionadores; fuimos conscientes de nuestras debilidades y tratamos de complementarlas¡±.

Conversaciones valientes

La tercera fase del programa pasa por lo que llaman conversaciones valientes, con las cuales los directivos hablan a calz¨®n quitado de sus rencillas a fin de recuperar la comunicaci¨®n y confianza perdidas. ¡°Muchas veces las relaciones est¨¢n rotas porque los perfiles son id¨¦nticos y todos quieren brillar o por situaciones personales que hay que resolver¡±, analiza Sarandeses. Por ¨²ltimo, hay que marcar objetivos sincronizados con la estrategia en funci¨®n de unos indicadores que se ir¨¢n midiendo trimestralmente. ¡°Si no hay m¨¦tricas, los resultados se pierden¡±, considera Acosta. Ella cree que es muy importante que todos los acuerdos definidos por el comit¨¦ de direcci¨®n queden plasmados en un documento donde se fije tambi¨¦n c¨®mo va a trabajar la direcci¨®n y se revise al principio de cada reuni¨®n posterior. El m¨¦todo, resume, ¡°impacta positivamente en el negocio porque crea comit¨¦s ejecutivos m¨¢s cohesionados y eficientes¡±. Aunque a veces a los directores les d¨¦ v¨¦rtigo trabajarlos, ya que suponen ponerse delante de un espejo donde mirarse.

Antes de la covid-19 el comit¨¦ ejecutivo de Alain Afflelou se someti¨® al entrenamiento que, en palabras de Eva Ivars, ha servido para afrontar el confinamiento y el proceso de desescalada en clara sinton¨ªa y con una asunci¨®n de responsabilidades total. Hoy, con 290 de las 350 ¨®pticas que tiene en Espa?a abiertas, desafectando progresivamente al personal del ERTE para que ¡°la locomotora coja velocidad¡±, las ventas evolucionan mejor de lo esperado: en la ¨²ltima semana van un 30% por debajo de las de 2019.

Con la incorporaci¨®n de nuevos miembros al comit¨¦ de Alain Afflelou salieron a flote viejas rencillas que hab¨ªan viciado las relaciones, sometidas a la presi¨®n de los resultados. El equipo carec¨ªa de reglas de trabajo, era incapaz de pedir ayuda y se centraba demasiado en el microdetalle, de manera que sus reuniones se alargaban durante horas, recuerda Ivars, que volc¨® sus esfuerzos en generar una visi¨®n compartida, mejorar la confianza y conseguir reuniones m¨¢s eficientes.

Algo que lograron, dice, con solo cinco sesiones. ¡°Hemos aprendido a trabajar la confianza con conversaciones valientes, hemos definido una visi¨®n estrat¨¦gica de la compa?¨ªa compartida por todos y establecido unas reglas de funcionamiento en las que, por ejemplo, si nos enredamos demasiado en un mismo tema, alguien saca una tarjeta que indica que debemos pasar a otro asunto; no permitimos ni ordenadores ni m¨®viles en la mesa, y practicamos un estilo de comunicaci¨®n directo y claro. Somos m¨¢s eficaces y ¨¢giles; m¨¢s estrat¨¦gicos¡±, sostiene.

Francisco Sottomayor, director de mercados para Espa?a y Portugal de Soci¨¦t¨¦ G¨¦n¨¦rale, quiso eliminar los silos de su comit¨¦ de direcci¨®n de 12 miembros, ¡°integrar equipos y que la comunicaci¨®n fuera m¨¢s fluida, de forma que los reportes directos se redujesen y gan¨¢semos eficiencia¡±, asegura. Tras dos d¨ªas en una finca de Madrid y con la estrategia ya definida, el grupo fij¨® sus objetivos individuales al servicio del equipo y redact¨® sus 10 mandamientos, que empiezan por escucharse y celebrar los logros de los compa?eros, explica. ¡°Los resultados en tres meses han sido espectaculares, el negocio ha subido m¨¢s del 10% en una situaci¨®n cr¨ªtica. La comunicaci¨®n fluye y todo el mundo quiere aportar con el coronavirus; la actividad se ha reducido mucho¡±, se?ala.