Los empleados dan lecciones a sus jefes

Una de las mayores lecciones de la pandemia es que tanto empleados como directivos se han visto obligados a actuar y ofrecer soluciones inmediatas. A tomar decisiones ¨¢giles, creativas y resilientes. Esta crisis ha puesto a prueba la capacidad de unos para reinventar un camino en mitad de la tormenta y ha servido para que los jefes tomen nota de las lecciones que sus trabajadores les han dado.

¡°Si antes de la crisis se le hubiera preguntado a los directivos si sus equipos ten¨ªan la capacidad para actuar como lo han hecho, casi todos hubieran apostado a la baja¡±, defiende el profesor Nick H. M. van Dam, experto en liderazgo de IE University. ¡°La evoluci¨®n de los empleados de un d¨ªa para otro ha sido fascinante. Han aprendido a ser efectivos trabajando en remoto, han adquirido habilidades digitales contrarreloj y mostrado m¨¢s resiliencia de lo que nadie podr¨ªa haber esperado¡±, a?ade.

Es una llamada de atenci¨®n para los jefes. ¡°No les queda m¨¢s remedio que reconocer el talento de sus trabajadores redefinir las relaciones¡±, expone Juan Carlos Cubeiro, consejero de Human Age Institute, de la consultora ManpowerGroup. ¡°El 13 de marzo se acabaron las excusas para los que gestionaban con desconfianza sus plantillas. Han demostrado desde su casa ser profesionales; ya no aceptan volver a lo de antes. Quieren acabar con el presencialismo y que se reconozca su capacidad de creaci¨®n, innovaci¨®n, intuici¨®n e inteligencia emocional¡±, asegura.

La nueva normalidad ha dejado al descubierto un aceler¨®n en cambios que se intu¨ªan hace tiempo. De la digitalizaci¨®n a la conciliaci¨®n, de la importancia del bienestar y la salud mental a la de la comunicaci¨®n interna. La agencia PR Garage, que se resisti¨® a hacer un ERTE a sus 20 empleados, es un buen ejemplo. ¡°La transparencia con la que nos comunicamos les dio tranquilidad y provoc¨® una implicaci¨®n como nunca¡±, resume Mario Jim¨¦nez, su fundador. Para ¨¦l, ¡°esta crisis deja claro que no nos podemos permitir seguir viendo a las personas como n¨²meros ni dar de lado la gesti¨®n humana¡±.

Hay que dar el salto a un tipo de liderazgo que Patricia Daimiel, directora general de Nielsen Iberia, define como ¡°de servicio¡±. Se trata de una forma de ejercer la direcci¨®n en la que ¡°el l¨ªder es un gu¨ªa que marca el rumbo, resuelve dudas y trabaja con los empleados en una estructura horizontal, mucho m¨¢s ¨¢gil y donde est¨¢n empoderados¡±. ¡°Es fundamental en un momento en el que los trabajos mecanizados tienen los d¨ªas contados, dar alas a los trabajadores para que potencien su talento y habilidades¡±. Lo que es clave ¡°para atraer y retener talento, especialmente de generaciones que demandan otra cultura de trabajo m¨¢s flexible¡±.

Pero la flexibilidad ya no es un tema generacional. Los expertos coinciden en que los que desconf¨ªen de los trabajadores que les piden conciliar, se equivocan. ¡°Estar¨¢n mal vistas las empresas que no propongan esa flexibilidad. Los empleados han demostrado ser un socio m¨¢s con su capacidad de entrega y adaptaci¨®n¡±, remarca Claudio Lara, cofundador de la consultora Genetikomm y uno de los autores del estudio Nuevas tendencias laborales en el mundo que viene, en el que se concluye que los directivos se han sorprendido con el trabajo de sus equipos y conf¨ªan m¨¢s en ellos. En su opini¨®n, los departamentos de recursos humanos tendr¨¢n que gestionar el talento de otra forma, dando m¨¢s peso a la comunicaci¨®n interna. Es tiempo de analizar al trabajador por el valor que aporta, seg¨²n Cubeiro, ¡°si no, sueles despedir a quien no debes¡±. Adem¨¢s, pide crear espacios ¡°reales¡± de innovaci¨®n en las compa?¨ªas, que son ¡°una apuesta a largo plazo¡±. ¡°Son grupos sin jerarqu¨ªas que toman decisiones, se equivocan y corrigen¡±.

Muchos empleados han sido brillantes remando en sectores completamente parados. Es el caso de la restauraci¨®n, alrededor de la cual ha habido iniciativas como la del Ayuntamiento barcelon¨¦s de Gav¨¢ (46.000 habitantes) que program¨® una web para vender tickets a canjear en los establecimientos de restauraci¨®n. ¡°Se registraron medio centenar de locales y vendieron m¨¢s de 5.000 euros. Fue a iniciativa de los trabajadores del consistorio¡±, cuenta orgulloso Jordi Tort, teniente de alcalde de Estrategia Econ¨®mica, Trabajo y Promoci¨®n de la Ciudad, que demuestra que no solo las empresas privadas son capaces de salirse del carril.

Iniciativas

Tampoco lo ha tenido f¨¢cil la construcci¨®n, que ech¨® el cierre durante varias semanas. F¨¦lix Garc¨ªa-Primi, gerente t¨¦cnico y de sostenibilidad en Knauf Insulation Iberia, aprovech¨® el par¨®n para proponer formaciones en l¨ªnea. Lecciones que ahora forman parte de una hemeroteca que cualquier empleado puede consultar. ¡°Pens¨¦ en esto como una manera de estar cerca de los compa?eros y de reciclarnos, que el d¨ªa a d¨ªa nos quema. Fue entretenido, la respuesta fue fant¨¢stica y no es algo que se haga en nuestro ¨¢rea¡±, relata.

M¨¢s f¨¢cil lo ten¨ªan las start-ups, pero el negocio de las autoescuelas, al que pertenece Onroad, tambi¨¦n se encontr¨® el sem¨¢foro en rojo. Durante la pandemia, sin embargo, reforzaron su ense?anza en l¨ªnea. ¡°Estoy abrumado por su proactividad; he aprendido de su capacidad de proponer, crear e improvisar. Se me han ca¨ªdo prejuicios como el del trabajo en remoto, entre otros¡±, expone su director, Miguel Gonz¨¢lez-Gayarza. Las grandes compa?¨ªas tambi¨¦n est¨¢n llamadas a tomar nota del comportamiento de sus empleados. Mikel Garc¨ªa Prieto, director general Triodos Bank Espa?a, est¨¢ seguro de que ¡°las personas han triunfado por encima de los procesos¡±, y explica que se est¨¢n planteando ¡°c¨®mo trabajaremos desde casa m¨¢s all¨¢ del confinamiento¡±. Asegura que las lecciones de sus empleados dar¨¢n ¡°un impulso enorme a la comunicaci¨®n interna¡±.