El fin del ¡®llanero solitario¡¯ al mando de las compa?¨ªas

Unos 18 a?os es la media que pasa en el cargo el directivo de una empresa familiar espa?ola, seg¨²n los datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF). Una cifra que contrasta con los cinco a?os que se mantiene un consejero delegado en empresas no familiares, seg¨²n un estudio de PwC. Unas cifras que dan buena muestra del apego de algunos directivos a su cargo en las empresas familiares que, en general, les cuesta abandonar el asiento y afrontar el traspaso de poderes.

Ahora y, sobre todo, tras la crisis sanitaria de la covid-19, se ha agudizado la necesidad de un cambio de liderazgo para afrontar un nuevo modelo de direcci¨®n. Un cambio complejo, por lo que parece dif¨ªcil que una sola persona sea capaz de reunir todas las capacidades para tener ¨¦xito. ¡°Son tiempos complicados para el llanero solitario que ejerce un liderazgo unipersonal y s¨²per carism¨¢tico. En estos momentos hace falta uno que promueva una colaboraci¨®n multigeneracional, que aglutine el talento s¨¦nior, que aportar¨¢ dosis de tranquilidad y la perspectiva de quien sabe que tras la tempestad llega a la calma y el joven, con su frescura de ideas ante la digitalizaci¨®n y una gesti¨®n basada en valores que busca generar un fuerte arraigo social¡±, explica Manuel Bermejo, presidente de Family Advisory Board y coautor, junto a Juan Luis Manfredi, profesor de Esade, del informe El esperado liderazgo transformador de la empresa familiar, patrocinado por la consultora Kreab y la escuela de negocios Esade.

Un cambio que se ha acelerado durante esta crisis sanitaria y que seg¨²n Fernando ?lvarez, profesor de Estudios de Econom¨ªa y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya, puede servir para hacer una parada y revisar los circuitos de la organizaci¨®n. ¡°Las empresas deber¨ªan aprovechar esta situaci¨®n para introducir los cambios necesarios y apostar por un l¨ªder visionario, que se adapte a las circunstancias, y que sea emp¨¢tico, porque ante estos cambios, la gesti¨®n de las emociones ser¨¢ clave, tanto las de los profesionales como las de la familia¡±, dice ?lvarez.

En Espa?a se calcula que 1,1 millones de empresas son familiares, el 89% del total del tejido empresarial del pa¨ªs, en el que convergen aut¨®nomos, pymes y grandes empresas como Mercadona, Inditex, Ferrovial o El Corte Ingl¨¦s. De ellas, en el 90% de los casos el consejero delegado es de la familia propietaria y tan solo un 21% son mujeres, seg¨²n el IEF. Empresas que, de acuerdo con el informe de Kreab y Esade, se enfrentan a varios retos en un mundo postcovid que, posiblemente ser¨¢ diferente al que hemos vivido hasta ahora. Entre ellos aparece la digitalizaci¨®n, ¡°que no consiste en usar con soltura una aplicaci¨®n, sino en el redise?o de una ingenier¨ªa de procesos. O eres digital o est¨¢s fuera del mercado¡±, apunta el estudio. Otro de los grandes retos es el compromiso social. ¡°Las empresas familiares deben dar un sentido estrat¨¦gico a la solidaridad que han desplegado durante el confinamiento. Parece que los clientes vamos a tomar nota de qu¨¦ empresas han contribuido durante la pandemia y de las que no. Los consumidores se van hacer fans de las compa?¨ªas solidarias y menos seguidores de las que no hemos sabido nada en estas fechas. Aquellas empresas comprometidas con sus trabajadores y con su tierra van a ganar el coraz¨®n de sus clientes¡±, apostilla Bermejo. Un tercer puntal de este cambio llega de la mano del relevo del l¨ªder tradicional hacia uno m¨¢s transformador. ¡°Los nuevos l¨ªderes deben actuar con humildad para reconocer que no son superhombres y que parte de su tarea es saber rodearse de un buen equipo¡±, apunta Bermejo.

Jerarqu¨ªas

¡°Las organizaciones deben ser m¨¢s l¨ªquidas, transversales y con menos dependencias jer¨¢rquicas. De ah¨ª que sea m¨¢s necesario que nunca un l¨ªder influyente, frente a uno jer¨¢rquico con preferencias o prerrogativas. El l¨ªder tendr¨¢ que ser m¨¢s aut¨¦ntico, transparente y humilde, sin rodeos, fiel a lo que es y a lo que representa liderar con el ejemplo¡±, apunta Mayte Tortosa, directora general de YuCoach.

As¨ª lo asumi¨® Natalia Campos, consejera delegada de Enplast, empresa de fabricaci¨®n de envases de pl¨¢sticos, que lleg¨® al puesto en 2007 tras relevar a su padre, el fundador. ¡°El l¨ªder de la empresa no tiene que conocer todos los procesos. No debe tirar de la gente y no debe decir a su equipo lo que tiene que hacer en cada momento, necesita que todos impulsen el negocio¡±. Enplast, 100% en manos de la familia y con 50 trabajadores, ha ido renovando su equipo con perfiles m¨¢s transformadores e incorporando la formaci¨®n con m¨¦todos que priman el equipo y su trabajo conjunto. A¨²n as¨ª, todav¨ªa lidia con el reto de coordinar la nueva gesti¨®n con la presencia del fundador. ¡°El fundador de una empresa nunca desaparece del todo. Interviene en la toma de decisiones y mantiene siempre su supremac¨ªa¡±, asegura Campos. Un desaf¨ªo que ha solucionado ¡°creyendo mucho en m¨ª misma y con resiliencia¡±, subraya.

Un cambio de generaci¨®n que a veces llega de forma brusca, como en el caso de Vanesa Mart¨ªnez, actual directora general de Carinsa, empresa de producci¨®n y comercializaci¨®n de aromas para alimentaci¨®n, cosm¨¦tica y detergentes. Un cargo que asumi¨® tras el repentino fallecimiento de su padre. ¡°Ten¨ªa 30 a?os y era mujer. Pocos confiaron en Denia, mi hermana y actual vicepresidenta, y en m¨ª. Pero pusimos el alma para conservar el legado y todo cambi¨®¡±. Cuenta c¨®mo sus cambios se basaron en interactuar con su equipo, dejar de lado la direcci¨®n piramidal y dar confianza. Tambi¨¦n la innovaci¨®n forma parte de su modus operandi. Con un 80% de las acciones en manos de la familia y 150 trabajadores, Carinsa cuenta con 13 accionistas (antes eran 24). ¡°La empresa mira al largo plazo, a la continuidad y no solo al reparto de dividendos¡±, asegura Mart¨ªnez.