El gran capital se queda en Enag¨¢s

Hay a?os f¨¢ciles, otros dif¨ªciles... y luego est¨¢ el que ha vivido Enag¨¢s, una de esas compa?¨ªas que no suele ¡ªni mucho menos pretende¡ª dar grandes titulares. La CNMC a punto estuvo de hacer caer un meteorito sobre la atm¨®sfera del grupo espa?ol en 2019 con su intenci¨®n de recortar dr¨¢sticamente la retribuci¨®n de la red de transporte de gas natural y de las plantas de regasificaci¨®n. Pero el asteroide pas¨® rozando por el sector energ¨¦tico que, aun as¨ª, va a ver c¨®mo, en su caso, la retribuci¨®n que recibir¨¢ en el sexenio 2021-2026 pasa de los 6.618 millones que habr¨ªa ingresado con la base de c¨¢lculo actual a 5.920 millones, un 11% menos.

El p¨¢nico se hizo con la acci¨®n a principios de junio: en solo una semana la compa?¨ªa perdi¨® el 17% de su valor de mercado. Pasado el trago y con los precios en recuperaci¨®n, desde su despacho de Madrid, el presidente de la compa?¨ªa, Antonio Llard¨¦n, lo explica ahora con la perspectiva que le dan los meses: ¡°Ha sido un a?o muy complicado para las empresas que cotizamos. Los movimientos en Bolsa, en una buena parte, dependen de elementos coyunturales y globales, no solo de lo que t¨² como empresa puedas hacer¡±.

La amenaza regulatoria se zanj¨® con una nueva propuesta de circulares, pero otra noticia neutraliz¨®, en parte, la anterior. De la mano de Blackstone y GIC (Fondo soberano de Singapur) y tras adquirir un 12,6% en primavera, a finales de a?o Enag¨¢s pas¨® a anunciar que se hac¨ªa con el 30% de la estadounidense Tallgrass en una operaci¨®n de 756 millones. Era la mayor compra realizada en la historia por la espa?ola. Tallgrass juega en su misma liga: es una potente firma de infraestructuras energ¨¦ticas propietaria, entre otros activos, de 11.000 kil¨®metros de gasoductos de transporte, 2.400 kil¨®metros de gasoductos de extracci¨®n de gas y de un oleoducto de otros 1.300. Es, tambi¨¦n, la pica en Flandes que necesitaba la empresa espa?ola para culminar su proyecto de internacionalizaci¨®n y tapar los agujeros en ingresos que se avecinan ¡ªequivalentes, por poner un ejemplo, a dos tercios de los costes de personal actuales¡ª. Siempre, claro est¨¢, que su nueva filial cumpla el objetivo para el que ha sido adquirida: proporcionar ingresos estables al grupo. ¡°Es una inversi¨®n que no cae del cielo, fue fruto de tres a?os de estudio. Soy ingeniero, me gusta la planificaci¨®n y tenemos una estrategia en la que intentamos no improvisar, con varios escenarios. Quer¨ªamos consolidar nuestra inversi¨®n internacional en aquellos sitios donde pens¨¢bamos que ten¨ªa sentido y creo que lo hemos conseguido¡±, explica Llard¨¦n. Hasta septiembre, los ingresos de Enag¨¢s han mermado en unos cien millones de euros, hasta los 904 millones, con un beneficio neto ligeramente superior al de 2018, de 333 millones, y una deuda de 4.234.

Un momento de cambio

Un hecho pasado explica esta ¨²ltima compra y toda la expansi¨®n de Enag¨¢s fuera de Espa?a. Lo protagoniz¨® hace m¨¢s de una d¨¦cada el fallecido Salvador Gabarr¨®, expresidente de Gas Natural (hoy Naturgy) y consejero de Enag¨¢s, cuando en una reuni¨®n donde abordaban su estrategia les pregunt¨® a los presentes qu¨¦ quer¨ªan ser de mayores. Llard¨¦n cuenta que respondieron con el amplio programa de inversi¨®n que Enag¨¢s ten¨ªa que llevar a cabo en Espa?a hasta el 2013. ¡°Pero ¨¦l iba m¨¢s all¨¢. Sab¨ªa que llegar¨ªa un momento en que la red no necesitar¨ªa de miles de millones y la empresa podr¨ªa perder skills [capacidades] y empleos. La respuesta era internacionalizarse, ese fue el plan que conceb¨ª¡±. Llard¨¦n opt¨® por hacerlo en dos zonas: Europa junto a pa¨ªses del norte de ?frica y en el eje americano del Pac¨ªfico, con el foco puesto en Chile, Per¨², Colombia, M¨¦xico y EE UU. ¡°Cog¨ª el malet¨ªn y me fui a ver uno a uno a los 30 o 40 inversores internacionales m¨¢s importantes. En un a?o llegamos a la conclusi¨®n de que tres cuartas partes entend¨ªan nuestro plan¡±. Su primera inversi¨®n, a finales de 2011, fue en la planta de regasificaci¨®n de Altamira en M¨¦xico. Desde entonces las sucesivas apuestas han hecho progresar la plantilla: de 950 empleados a los 1.350 actuales. La gobernanza tambi¨¦n cambi¨® cuando, tras la crisis, el n¨²cleo duro de accionistas espa?oles fueron abandonando la compa?¨ªa y dando paso al gran capital internacional que ped¨ªa nuevas formas de gesti¨®n.

?Realmente fueron nuevas? En septiembre de 2012 se cre¨® la figura del consejero delegado, encarnado hasta hoy por Marcelino Oreja ¡ªexeurodiputado entre 2002 y 2004 por el PP¡ª que comparte peso ejecutivo con el presidente reparti¨¦ndose las funciones. Llard¨¦n niega que fuese un nombramiento pol¨ªtico (el Estado, a trav¨¦s de SEPI, tiene un 5% del capital) y destaca que Oreja proced¨ªa del sector privado y ten¨ªa experiencia internacional. ¡°Cambi¨® la piel de los inversores y, en consecuencia, del consejo¡±. Un consejo que, sin embargo, tiene desde 2014 como figuras independientes a los tambi¨¦n expol¨ªticos del PP Ana Palacio, Isabel Tocino o Antonio Hern¨¢ndez Mancha.

Volviendo a lo inmediato, el a?o pasado hubo otro sobresalto en el mercado espa?ol: el fuerte crecimiento, del 16,9% hasta septiembre, en la demanda de gas natural en Espa?a explicado por la alt¨ªsima necesidad de gas para generaci¨®n el¨¦ctrica por un d¨¦ficit de hidr¨¢ulica y el aumento de la demanda industrial. Con todo, 2020 trae aguas m¨¢s tranquilas a la operadora. ¡°Desde los m¨ªnimos de septiembre el precio de la acci¨®n se est¨¢ desplazando dentro de un impecable canal alcista¡±, juzgan en el departamento de an¨¢lisis de Bankinter. El Sabadell, sin embargo, mantiene su recomendaci¨®n de venta porque considera que tiene ¡°poco potencial a pesar del alivio de los recortes¡±.