El declive de un emblema del comercio brit¨¢nico

John Lewis Partnership, la mayor cooperativa brit¨¢nica, est¨¢ en crisis. Algunos creen que es una crisis dulce porque no ven en su sufrimiento una se?al de declive, sino la prueba de que se est¨¢ adaptando mejor que otros a la irrupci¨®n de internet en el comercio. Para otros es una crisis agria porque subraya el incierto futuro de lo que en su d¨ªa supuso una revoluci¨®n: los grandes almacenes. Lo que no es subjetivo es el dato de que John Lewis ha cerrado en abril 8 de sus 42 tiendas, que se suman a otros 8 cierres hace un a?o. Es decir, desde el inicio de la pandemia han bajado la persiana casi un tercio de sus establecimientos.

El ciudadano del siglo XXI no tiene conciencia del impacto social y pol¨ªtico que tuvieron los grandes almacenes. ¡°Cuando se crearon, los grandes almacenes eran uno de los pocos espacios p¨²blicos dise?ados para el placer y la conveniencia de las mujeres. Surgieron a fines del siglo XVIII, con la apertura en 1796 de Harding, Howell & Co¡¯s Grand Fashionable Magazine, en el ?Pall Mall londinense, y m¨¢s tarde muchos grandes almacenes instalaron ba?os para se?oras (Selfridges fue el primero, en 1909), permitiendo a las mujeres estar fuera de casa todo el d¨ªa, solas, sin provocar indignaci¨®n moral. Los grandes almacenes funcionaban como clubes sociales para mujeres, sin requisitos de admisi¨®n: cualquiera pod¨ªa entrar y pod¨ªa elegir entre comprar algo o no comprar nada¡±, evoca en The Guardian la escritora londinense Kitty Drake.

Hoy, a las dificultades de adaptaci¨®n a internet se ha sumado la llegada de la covid-19, que en el Reino Unido ha supuesto el cierre durante meses del comercio considerado no esencial, en contraste con las tiendas de alimentaci¨®n, las farmacias o los quioscos, por ejemplo. Desde que empez¨® la pandemia ha habido recortes de empleo (450 puestos de trabajo en Selfridges, 700 en Harrods¡­) y liquidaciones (Debenhams, que arrastraba problemas serios desde hac¨ªa tiempo): han quebrado 17.500 comercios y el sector ha sufrido unas p¨¦rdidas estimadas en 22.000 millones de libras (unos 25.600 millones de euros).

La reestructuraci¨®n de John Lewis pone en peligro el futuro de casi 1.500 empleados, socios en realidad. La cooperativa, ?John Lewis Partnership, gestiona dos grandes marcas: John Lewis y Waitrose, los supermercados favoritos de la clase media brit¨¢nica. Cuando en un barrio modesto se abre un Waitrose es se?al de que est¨¢ al alza.

Or¨ªgenes

John Lewis fund¨® la compa?¨ªa en 1864, pero quien la transform¨® fue su hijo, John Spedan Lewis, al que hab¨ªa entregado el control en 1914. Su objetivo era que los empleados participasen en la toma de decisiones. Y se transformaron en socios. ¡°Spedan Lewis quer¨ªa crear una forma de hacer negocio que fuera a la vez comercial, que le permitiera moverse r¨¢pidamente y mantenerse a la vanguardia en una industria altamente competitiva y democr¨¢tica, dando a cada socio una voz en el negocio, del que son copropietarios. Esta combinaci¨®n, tan adelantada a su tiempo, sigue haci¨¦ndonos lo que somos hoy¡±, se?ala la firma con orgullo.

Los beneficios se reinvierten o se reparten entre los socios-empleados de manera proporcional a su salario. Pero este a?o la compa?¨ªa ha declarado unas p¨¦rdidas de 517 millones de libras (600 millones de euros), atribuidas sobre todo a la depreciaci¨®n de sus locales. Y, por primera vez en 70 a?os, no ha habido reparto de bonus entre los empleados.

La presidenta de John Lewis Partnership, Sharon White, anunci¨® en marzo un plan de recorte de gastos de 300 millones de libras anuales (casi 350 millones de euros) para volver a beneficios en 2025. A ese plan se ha unido ahora el mencionado cierre de ocho establecimientos, de los que cuatro son grandes almacenes (incluida la hist¨®rica tienda del centro de Sheffield, cuyos or¨ªgenes se remontan a 1847) y otros cuatro son tiendas John Lewis At Home, que se centran en la venta de electrodom¨¦sticos, tecnolog¨ªa y productos del hogar.

La dr¨¢stica reducci¨®n de locales supone un severo contratiempo en el proceso de expansi¨®n que John Lewis hab¨ªa puesto en marcha tras la crisis financiera de 2008, cuando pensaba que el comercio tradicional se beneficiar¨ªa al mismo tiempo que el comercio electr¨®nico de la expansi¨®n de la econom¨ªa. Todav¨ªa ahora, tras el cierre en un a?o de un tercio de sus establecimientos, John Lewis tiene ocho tiendas m¨¢s de las que ten¨ªa en 2008.

Incluso sin tener en cuenta los efectos del coronavirus, el crecimiento del comercio electr¨®nico ha costado a la empresa entre tres y cuatro puntos porcentuales m¨¢s de ingresos de lo que hab¨ªan calculado. Las ventas digitales han supuesto en el ¨²ltimo a?o el 75% del total (frente a cerca del 40% en a?os anteriores). Pero est¨¢ por ver si esa tendencia es circunstancial o definitiva. La propia empresa admite que no est¨¢ claro hasta qu¨¦ punto ser¨¢n permanentes los cambios generados por la pandemia en los h¨¢bitos de los consumidores. ¡°Esperamos que la mayor parte del cambio a telem¨¢tico se convierta en permanente y estamos adaptando el negocio en consecuencia¡±, reconocen.

Algunos ven el peligro de que esa preponderancia del comercio electr¨®nico convierta a ?John Lewis en un Amazon caro o, peor a¨²n, en una versi¨®n refinada de Argos, una popular cadena de venta por cat¨¢logo brit¨¢nica. ¡°No nos vamos a convertir de ninguna manera en el Argos de la clase media¡±, ha rechazado la directora ejecutiva de John Lewis, Pippa Wicks. Pero la empresa estima que, a la larga, el 70% de las ventas ser¨¢n online y ya ahora la mitad de sus clientes compran indistintamente en la tienda o a trav¨¦s de la Red.

A juicio de la analista Melissa Minkow, eso no es malo. ¡°?John Lewis es uno de los primeros ejemplos de que la reducci¨®n del impacto de las tiendas f¨ªsicas puede ser considerado una se?al de ¨¦xito¡±, sostiene.