Marc Murtra: ¡°Ni hay interferencias, ni habr¨¢ injerencias mientras sea presidente de Indra¡±

Indra, la compa?¨ªa espa?ola puntera en tecnolog¨ªa y defensa, ha vivido una de las semanas m¨¢s convulsas de su historia. El pasado jueves celebr¨® una tensa junta general en la que los principales accionistas cambiaron a cuatro consejeros independientes. El movimiento pretend¨ªa dar m¨¢s libertad al presidente, Marc Murtra (Blackburn, Reino Unido, 1972) para ejecutar su plan estrat¨¦gico y convertir a Indra en un actor principal en la industria de defensa europea. El cambio en la junta se produjo despu¨¦s de que la SEPI, el brazo industrial del Gobierno, elevase su participaci¨®n del 18% al 25%. En las ¨²ltimas semanas tambi¨¦n se consolid¨® la entrada de SAPA, la empresa de defensa vasca, que ha logrado un asiento en el consejo, y el fondo Amber, primer accionista de PRISA (grupo editor de EL PA?S). El relevo en la c¨²pula ha desatado pol¨¦mica y agitado los mercados financieros. Indra se desplom¨® m¨¢s de un 15% en Bolsa esta semana. Murtra defiende, en una entrevista por videoconferencia, la independencia de su gesti¨®n.

Pregunta. Indra ha vivido una de las semanas m¨¢s convulsas de su historia. ?Qu¨¦ ha pasado?

Respuesta. Lo que ocurri¨® es que varios accionistas, a trav¨¦s de la junta, expresaron su opini¨®n. No me corresponde a m¨ª explicar por qu¨¦ o c¨®mo votaron los accionistas. Lo que me corresponde es recoger esas decisiones, implementarlas y, con car¨¢cter de inmediatez, cubrir las vacantes de consejeros independientes libres.

P. Pero ha habido revuelo por el relevo de los cuatro consejeros independientes. Se hab¨ªan opuesto a su plan empresarial y a que tuviera poder ejecutivo.

R. Por respeto al consejo y a la discreci¨®n a la que me debo prefiero no explicarlo. Ahora quiero centrarme en el futuro de Indra, en sus ¨®rganos de gobierno y en su funcionamiento.

P. Los mercados tampoco parecen respaldar la operaci¨®n. Indra se ha dejado casi un 15% en Bolsa tras la junta. Tambi¨¦n vivi¨® malas jornadas cuando se anunci¨® su nombramiento como presidente y cuando la SEPI avanz¨® que elevaba su participaci¨®n al 28%, aunque finalmente se qued¨® en el 25%.

R. Los vaivenes burs¨¢tiles siempre son inc¨®modos, pero tienen que ver con la naturaleza de los mercados. El precio de la acci¨®n ha subido considerablemente est¨¦ ¨²ltimo a?o y es verdad que ahora ha ca¨ªdo. Pero nuestra prioridad es crear valor al accionista. Lo que tenemos que hacer es enfocarnos en crear mayores beneficios para la compa?¨ªa y que eso se traslade al precio de la acci¨®n.

P. ?C¨®mo se explica este revuelo en una compa?¨ªa que ha logrado ingresos r¨¦cord, ha aumentado sus beneficios y cuenta con una s¨®lida salud financiera?

R. Indra es una compa?¨ªa que tiene una alta visibilidad y que atrae atenci¨®n, adem¨¢s de ser estrat¨¦gica en el ¨¢mbito de tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y de la defensa. A nosotros lo que nos toca es centrarnos en el futuro de la compa?¨ªa, en desarrollar tecnolog¨ªas que podamos ofrecer a nuestros clientes para transformarlos en ebitda [beneficio bruto de explotaci¨®n], en caja y en valor para para los accionistas. Esto tiene que ver tambi¨¦n con el tipo de pa¨ªs que somos y con la relaci¨®n que tenemos los espa?oles con el ¨¢mbito de la defensa.

P. ?Ha intentado negociar con los consejeros independientes antes de llegar a este punto?

R. Soy una persona de car¨¢cter muy pactista y, adem¨¢s, para el tipo de cambios que tiene que hacer Indra en el futuro requiere de un amplio consenso en el consejo de administraci¨®n. Porque, en caso contrario, los cambios estrat¨¦gicos que se realicen, o las decisiones que se adopten, van a ser muy dif¨ªciles de tomar porque podr¨ªa situar a los equipos ejecutivos en una situaci¨®n muy complicada. Por tanto, es esencial que el consejo pueda actuar de una manera coordinada y con amplios consensos. Y esto siempre ha sido una de mis prioridades. Dicho esto, creo que no ser¨ªa profesional, ni correcto que yo entrara a describir las diferentes deliberaciones que he hecho, pero es uno de los ¨¢mbitos en los que yo he dedicado m¨¢s esfuerzo: a buscar consensos para ayudar a que Indra realice los cambios para conseguir que sea una empresa m¨¢s grande, con mayor vida, mayor caja y mayor valor accionarial.

P. Algunos le acusan de dirigir una maniobra del Gobierno para tomar el control de Indra.

R. Primero, en Indra no hay ni interferencias ni sugerencias. Indra se rige ¨²nica y exclusivamente a trav¨¦s de sus ¨®rganos de gobierno, que son la junta, el consejo y sus ejecutivos. Y en segundo lugar, dir¨ªa que soy un profesional con una larga trayectoria, especialista en el ¨¢mbito de la tecnolog¨ªa, en las finanzas y en las operaciones p¨²blico-privadas. Tengo criterio propio y no me rijo por el criterio de nadie m¨¢s que el m¨ªo, pensando en el 100% de los accionistas, en los peque?os, en los grandes, en los que son activos y en los que son m¨¢s pasivos. Ese es mi trabajo y solo me dedico a eso. Ni hay interferencias, ni hay injerencias, ni las habr¨¢ mientras sea presidente de esta compa?¨ªa. Indra se va a regir por criterios t¨¦cnicos y profesionales.

P. El presidente de la CNMV, Rodrigo Buenaventura, mostr¨® sus dudas sobre la operaci¨®n y dijo que pod¨ªa poner en peligro el c¨®digo de buen gobierno.

R. La CNMV hace su trabajo, monitoriza el mercado constantemente y lo hace siguiendo procesos muy rigurosos, y hace muy bien en hacerlo. Bienvenido sea el trabajo de la CNMV. Estamos encantados con que la CNMV haga su trabajo con Indra y con todas las empresas ayer, hoy y ma?ana.

P. ?Cree que se han vulnerado los principios del buen gobierno corporativo?

R. No. Adem¨¢s, con car¨¢cter inmediato vamos a nombrar consejeros independientes, que tengan un curr¨ªculum contrastado y adecuado. Gente que tenga criterio propio y experiencia para los retos de Indra, que pasan por la tecnolog¨ªa de la informaci¨®n, pero tambi¨¦n por la defensa.

P. Se ha relevado a cuatro consejeros independientes. Ha entrado uno por SAPA y ha propuesto a Juan Moscoso. ?Ha pensado ya en el nombre de los dos consejeros que quedan?

R. Tiene que arrancar el proceso. Va a ser r¨¢pido.

P. Se respetar¨¢ la proporcionalidad del c¨®digo de buen gobierno que obliga a mantener al menos un 50% de independientes.

R. Yo creo en la proporcionalidad. Claro que tiene que haber al menos la mitad (o el 50%) de independientes. Vamos a cumplir estrictamente todas las recomendaciones de buen gobierno.

P. Cuando usted fue nombrado presidente de Indra le despojaron de poderes ejecutivos. ?A qu¨¦ achaca usted esa decisi¨®n?

R. Hay diferentes maneras de gestionar una compa?¨ªa. Para m¨ª es un privilegio ser presidente de Indra. Es un trabajo extraordinario y lo importante es tener una estrategia adecuada, que se desarrolle a trav¨¦s de los ¨®rganos de gobierno de la compa?¨ªa y que se ejecute bien. Estoy a disposici¨®n de la compa?¨ªa.

P. Cuando lo nombraron presidente, el consejo, adem¨¢s de quitarle los poderes ejecutivos, nombr¨® dos consejeros delegados: uno para tecnolog¨ªa y otro para defensa. Cristina Ruiz, (Minsait) ya dimiti¨® como consejera delegada. Se habla que quieren cambiar al otro consejero delegado, Ignacio Mataix.

R. Las compa?¨ªas que tienen una cierta visibilidad siempre generan informaciones, rumores, opiniones y especulaciones. Al final la compa?¨ªa lo que tiene que hacer es definir una estrategia y eso le corresponder¨¢ al consejo de administraci¨®n. Cuando haya que ajustar la estrategia le corresponder¨¢ al consejo definir la estructura ejecutiva m¨¢s eficiente.

P. Se mantendr¨¢ entonces al actual consejero delegado.

R. Ignacio Mataix es el consejero delegado de la compa?¨ªa y lo va a seguir siendo siempre y cuando lo quiera el consejo de administraci¨®n, como pasa en cualquier compa?¨ªa.

P. ?Qu¨¦ planes de futuro tiene para Indra?

R. La compa?¨ªa tiene un plan estrat¨¦gico bien trabajado. En el ¨¢mbito de tecnolog¨ªas de la informaci¨®n tiene que ver con plataformizar m¨¢s nuestra forma de funcionar. Eso significa pasar m¨¢s de servicios a productos, para ara?ar m¨¢s margen de beneficio; enfocarnos en verticales que conozcamos bien, como los servicios financieros y las utilities; y trabajar para subir a los ¨¢mbitos de mayor margen como la inteligencia artificial o Internet of Things (IoT). Es una estrategia que nos ha funcionado bien y va a continuar. En defensa estamos viendo los cambios tect¨®nicos que vienen.

P. ?Qu¨¦ cambios son?

R. Espa?a va a pasar de invertir un 1% del PIB en defensa a, previsiblemente, el 2%. Si eso ocurre, seg¨²n est¨¢ anunciado, seg¨²n los compromisos con la OTAN, significar¨ªa entre 10.000 y 12.000 millones de euros m¨¢s. Nosotros nos tenemos que adaptar al mercado para pasar a ser el actor principal en Espa?a y uno de los grandes actores europeos en el ¨¢mbito de la tecnolog¨ªa. Si esta oportunidad no la captura Indra, la va a capturar otro operador europeo.

P. En la junta habl¨® de la consolidaci¨®n de la industria de defensa en Espa?a. ?Qu¨¦ significa eso exactamente?

R. Nosotros hemos de entender bien hacia d¨®nde van las necesidades y los requerimientos de las Fuerzas Armadas espa?olas y europeas y adaptarnos. Tanto en el ¨¢mbito de la defensa como en otros, cualquier operaci¨®n de adquisici¨®n o fusi¨®n se va a hacer siempre bajo estrictos c¨®digos de profesionalidad, de precio adecuado para los intereses del 100% de los accionistas, buscando un alto retorno a la inversi¨®n. Y no va a caber ninguna otra consideraci¨®n. El sector en Espa?a est¨¢ adecuado a las inversiones en defensa que existen ahora y es un sector m¨¢s fragmentado que el de nuestros socios europeos. Por tanto, si el sector va a crecer y va a tener mayor profundidad tecnol¨®gica, tendr¨ªa sentido pensar que va a haber una reestructuraci¨®n y, por tanto, una nueva ordenaci¨®n del sector en Espa?a. En el que Indra va a tener un papel destacado, pero siempre bajo un prisma de rigor financiero, pensando en el retorno de inversi¨®n para dar valor a los accionistas. Y pensando prioritariamente en el precio de la acci¨®n.

P. Entonces veremos procesos de adquisiciones y fusiones en el sector de defensa en el que Indra ser¨¢ protagonista.

R. Nuestra previsi¨®n es que a nivel europeo van a ocurrir cosas. Esta es nuestra lectura de mercado. Y no s¨®lo a nivel de Europa sino tambi¨¦n en Espa?a. Esta es la previsi¨®n de hacia d¨®nde vemos que va el mercado. Y, efectivamente, si eso es lo que ocurre, Indra tiene la ambici¨®n de ser un gran operador tecnol¨®gico espa?ol en el ¨¢mbito de los sistemas y uno de los operadores tecnol¨®gicos en el ¨¢mbito de los sistemas referentes en Europa.

P. ?Qu¨¦ peso tiene el negocio de defensa en el conjunto de Indra? ?Cu¨¢ntos contratos de defensa ha firmado en el ¨²ltimo a?o y cu¨¢nto ha crecido esta unidad de negocio?

R. Hist¨®ricamente, el ¨¢mbito de transporte y defensa generaba un tercio de los ingresos y dos tercios del beneficio bruto de explotaci¨®n (ebitda) de Indra. Con el buen hacer del ¨¢rea de IT ha generado un tercio de los ingresos y un 55% de los beneficios.

P. ?Cu¨¢l es el contrato m¨¢s destacado en defensa?

R. Nosotros tenemos un contrato transformacional para Indra y para Espa?a, que es el contrato FCAS. Es el Eurofighter next generation, que ser¨¢ la inversi¨®n en un programa tecnol¨®gico m¨¢s importante de la historia de Europa. En el que participa Espa?a, Francia y Alemania a tercios. Y donde Indra ha sido nombrado el coordinador nacional. Esto es un contrato de 8.000 millones de euros de aqu¨ª al a?o 2030. Y es en tecnolog¨ªa pura.

P. ?Qu¨¦ va a pasar con Minsait (la divisi¨®n de tecnolog¨ªa)? Usted habl¨® de que va a tener mayor ¡°independencia operacional¡±. ?Veremos una segregaci¨®n?

R. Esta opci¨®n siempre ha existido. Exist¨ªa en la ¨¦poca del anterior presidente, Fernando Abril Martorell, con el que tengo una buena relaci¨®n, y nuestra postura al respecto no ha cambiado. Creemos que es bueno en t¨¦rminos operativos, en t¨¦rminos de funcionamiento, que Minsait tenga mayor independencia operacional.

P. Hace un a?o Indra intent¨® hacerse con ITP Aero, pero la operaci¨®n fracas¨®. Con el nuevo impulso de la defensa, ?piensa en reactivar la operaci¨®n?

R. Cualquier operaci¨®n que miremos tiene que ser s¨®lida en t¨¦rminos estrictamente financieros. Por supuesto que cualquier operaci¨®n tiene que tener sentido tecnol¨®gico, del tama?o, de escala o de sinergias. Pero para que tenga sentido para nosotros tiene que cumplir todos los est¨¢ndares y que aguante todos los escrutinios. Las que estamos mirando ahora, las peque?as y las que no son tan peque?as, y las que miraremos ahora de cara al futuro tienen cumplir con esos criterios.

P. ?Est¨¢n mirando entonces alguna empresa para comprar o fusionarse?

R. Nada espec¨ªfico. Indra constantemente hace operaciones de fusiones y adquisiciones. Indra es una empresa que se debe al 100% a sus accionistas y nosotros cuando hacemos una inversi¨®n o una adquisici¨®n, es para darle mayor valor financiero al precio de la acci¨®n.

P. ?C¨®mo va a competir con los gigantes europeos de defensa (Thales, Dassault¡­) que est¨¢n m¨¢s desarrollados? ?Qu¨¦ hecho diferencial aporta Indra?

R. Nosotros tenemos capacidades tecnol¨®gicas cr¨ªticas, tenemos gente espectacular y en algunos ¨¢mbitos tecnol¨®gicos tenemos tecnolog¨ªas que nos permiten ofrecer productos y servicios a precios y calidades extraordinarias. Y eso es lo que nos permite operar en Espa?a, lo que nos ha permitido ser coordinador nacional del FCAS y nos permitir¨¢ continuar trabajando en programas europeos.

P. La SEPI tambi¨¦n controla Navantia, que tiene una parte de defensa. ?Podremos ver en el futuro alguna operaci¨®n entre ambas compa?¨ªas?

R. Bueno, la SEPI tiene el 100% de Navantia y va a tener el 28% de Indra y, por lo tanto, participa a trav¨¦s de sus ¨®rganos de gobierno como le corresponde a un accionista importante. Navantia es un plataformista naval, que tiene capacidades en sistemas, pero es un operador muy diferente a Indra. Y, si bien el futuro no est¨¢ escrito, ese camino no parece que este trazado ni vaya a ser trazado.

P. ?Cu¨¢l es la mayor dificultad que tiene Indra para desarrollar su plan estrat¨¦gico?

R. Siempre hay dificultades de ejecuci¨®n en tecnolog¨ªa,y para asumir correctamente el balance desde el riesgo retorno y la atracci¨®n de talento. Por tanto, las dificultades a superar, que son las que nos tienen que acabar generando beneficios, son la ejecuci¨®n de los programas, la ejecuci¨®n tecnol¨®gica, asumir el riesgo adecuado y ser capaces de retener talento tecnol¨®gico. Es un talento que es dif¨ªcil de atraer, es dif¨ªcil de retener y es dif¨ªcil de construir internamente. Es algo que hacemos muy bien.