Peloton cierra el ejercicio con p¨¦rdidas r¨¦cord de 2.800 millones al hundirse las ventas

Peloton pedalea por su supervivencia. El fabricante de bicicletas est¨¢ticas conectadas que triunf¨® durante la primera etapa de la pandemia ha visto c¨®mo sus ventas se han desplomado con la relativa vuelta a la normalidad. En su ¨²ltimo ejercicio fiscal, cerrado el 30 de junio, ha cerrado con unos n¨²meros rojos de 2.823 millones de d¨®lares (una cifra similar en euros), frente a las p¨¦rdidas de 189 millones de d¨®lares del a?o anterior. Los ingresos del a?o han ca¨ªdo un 11%, hasta 4.021 millones.

El ejercicio ha ido de mal en peor y el cuarto trimestre ha concentrado las mayores p¨¦rdidas, de 1.244 millones, tras hundirse las ventas un 28%, hasta 679 millones de d¨®lares. Sin embargo, el presidente ejecutivo de la compa?¨ªa, Barry McCarthy, que asumi¨® el cargo en febrero, ve signos de esperanza: ¡°Los detractores mirar¨¢n nuestros resultados del cuarto trimestre y ver¨¢n un c¨®ctel de ingresos decrecientes, un margen bruto negativo y mayores p¨¦rdidas operativas. Dir¨¢n que esto amenaza la viabilidad del negocio. Pero lo que yo veo es un progreso significativo que impulsa nuestra recuperaci¨®n y la resistencia de Peloton a largo plazo¡±. ?En qu¨¦ basa su optimismo? ¡°Los hitos importantes alcanzados incluyen un nuevo liderazgo ejecutivo, contratos de suministro renegociados y una reducci¨®n significativa del consumo de caja¡±, asegura en una carta a los accionistas.

No parece que McCarthy haya conseguido contagiar su optimismo al mercado. Las acciones de Peloton se han desplomado (de nuevo) este jueves en Wall Street, con una ca¨ªda del 18,36% al cierre de la sesi¨®n. Las acciones pierden el 90,5% de su valor en un a?o. La compa?¨ªa vale 3.700 millones de d¨®lares en Bolsa.

En el desplome de las ventas de Peloton confluyen varios factores. La pandemia va quedando atr¨¢s y el ejercicio al aire libre recupera terreno perdido frente al deporte en casa. La inflaci¨®n tambi¨¦n ha modificado los h¨¢bitos de los consumidores, que gastan m¨¢s en gasolina y alimentos y tienen menos renta disponible para consumo discrecional. Adem¨¢s, quien se compra una bicicleta est¨¢tica, la tiene para varios a?os, sobre todo teniendo en cuenta los elevados precios a los que se venden, a partir de unos 1.500 d¨®lares.

Un negocio de abonados

Consciente en parte de ello, la compa?¨ªa ha tratado de convertirse en un negocio de suscriptores que pagan una cuota por el entrenamiento. McCarthy proviene de Netflix y Spotify y trata de emular ese modelo. En el cuarto trimestre, por primera vez, el negocio de abonados, con 383 millones de d¨®lares, ha superado en ingresos a las ventas de aparatos, con 296 millones. Pero eso se ha debido m¨¢s al desplome del 50% del segundo que al crecimiento del 4% del primero. Adem¨¢s, tras el r¨¢pido crecimiento inicial, la empresa ha advertido de que solo ha ganado 4.000 suscriptores en los ¨²ltimos tres meses y que prev¨¦ que la cifra de abonados se mantenga plana en el trimestre en curso.

¡°Estamos en camino de alcanzar un flujo de caja libre positivo y sostenido¡±, asegura McCarthy. Pero ese camino es largo. La empresa ven¨ªa consumiendo 650 millones de d¨®lares de caja por trimestre, una salida que se ha reducido a 412 millones de d¨®lares en el cuarto trimestre. ¡°Nuestro objetivo es alcanzar el punto de equilibrio del flujo de caja trimestral en la segunda mitad del a?o fiscal 23. Seguimos progresando, pero todav¨ªa tenemos trabajo que hacer¡±, dice el primer ejecutivo de la empresa. La empresa tiene 1.200 millones de efectivo y l¨ªneas de cr¨¦dito por 500 millones. No se puede permitir seguir quemando caja mucho m¨¢s.

De los 1.200 millones de d¨®lares de p¨¦rdidas operativas del cuarto trimestre, 415 millones se deben a gastos de reestructuraci¨®n, para ajustar costes, reducir el exceso de existencias y resolver problemas de la cadena de suministro. La empresa ha cerrado sus f¨¢bricas en Taiw¨¢n, ha cancelado el proyecto de otra planta en Ohio, y en su lugar ha subcontratado la producci¨®n, para tratar de convertir costes fijos en variables en funci¨®n de la demanda. Tambi¨¦n ha reestructurado sus canales de distribuci¨®n, lo que ha supuesto la salida de 760 empleados. Recientemente, ha anunciado un acuerdo con Amazon para que la empresa de comercio electr¨®nico venda sus bicis. Adem¨¢s, en lugar del asesoramiento personalizado para el montaje han optado por promover que los usuarios monten sus aparatos, como con los muebles de Ikea.

Junto a eso, la empresa ha reajustado su pol¨ªtica de precios. Ha dado salida al exceso de inventario, ha decidido mantener un precio bajo de entrada para las bicicletas m¨¢s simples y subir los precios de las de mayores prestaciones. En paralelo, est¨¢ reforzando la creaci¨®n de contenidos para sus suscriptores, fichando incluso a estrellas como Ashton Kutcher para las sesiones de entrenamiento.

McCarthy rememora en su carta cuando era estudiante de bachillerato e hizo pr¨¢cticas en un carguero. Un d¨ªa sonaron las alarmas (¡±el miedo es un gran motivador, me vest¨ª mientras corr¨ªa¡±, recuerda) y tras una dif¨ªcil maniobra en que el casco de acero se estremec¨ªa, el barco logr¨® maniobrar y salvar a dos hombres a la deriva en el Mediterr¨¢neo. ¡°Pelot¨®n es como ese carguero. Hemos dado la alarma en el cuartel general. Todo el mundo est¨¢ en su puesto. Seguimos a?adiendo elementos para evolucionar en nuestra estrategia de salida al mercado y recuperar el crecimiento. La pregunta es cu¨¢ndo responder¨¢ el barco¡±, termina su carta.