Rise Europe, una alianza internacional para impulsar el emprendimiento tecnol¨®gico

?El objetivo de Rise Europe? Crear una plataforma paneuropea de conocimiento, innovaci¨®n y emprendimiento que potencie el m¨²sculo de la vieja Europa para solucionar los nuevos desaf¨ªos globales a los que debemos hacer frente. Debatir sobre innovaci¨®n, tecnolog¨ªa, inteligencia artificial, sostenibilidad y cambio clim¨¢tico, entre muchos otros retos; as¨ª como impulsar la cooperaci¨®n y la creaci¨®n de empresas emergentes con el conocimiento y las herramientas imprescindibles para ser competitivas en un mercado global. Una alianza que cuenta con la participaci¨®n de IE University y que, con apenas un a?o de vida, se ha reunido esta semana en el campus de IE Tower en Madrid para seguir dando forma a un proyecto que, cada a?o, reconocer¨¢ e impulsar¨¢ tambi¨¦n a las mejores empresas emergentes.

¡°Necesitamos una nueva cultura de emprendimiento en Europa para abordar desaf¨ªos como la crisis clim¨¢tica, la transici¨®n energ¨¦tica o las nuevas tecnolog¨ªas¡±, afirma Helmut Sch?nenberger (Alemania), fundador y CEO de Rise Europe. Una cultura, sostiene, de necesaria colaboraci¨®n y conocimiento compartido, porque la soluci¨®n a tales desaf¨ªos (y a otros como la salud o la infraestructura financiera) no podr¨¢ venir de un ¨²nico pa¨ªs, sino que requerir¨¢ la colaboraci¨®n de equipos emprendedores internacionales que incluyan todo el talento del que Europa dispone. ¡°De cualquier otra forma, tendr¨ªamos a 50 millones de personas en un mercado, 20 en otro, 30 en otro... mientras Estados Unidos maneja un mercado ¨²nico de 300 millones y China de 1.000¡å, a?ade por su parte Ikhlaq Sidhu, decano de la Escuela de Ciencia y Tecnolog¨ªa de IE University.

El emprendimiento, sostiene el acad¨¦mico, est¨¢ en la ra¨ªz de todos esos retos, pero para poder participar, Europa tiene que dar primero una serie de pasos fundamentales que armonicen el mercado, la normativa, la pol¨ªtica... ¡°Si no lo hacemos, nos quedaremos con un mont¨®n de actores peque?os pero incapaces de competir a escala global. Y entonces solo podremos depender de otra gente para hacerlo y crear la tecnolog¨ªa que haga falta¡±, esgrime Sidhu. Por eso, ser¨¢ necesario prestar atenci¨®n a cuatro claves:

Clave 1: emprendimiento y tecnolog¨ªa

¡°Gran parte de las empresas emergentes que apoyamos trabajan con una tecnolog¨ªa rompedora, con cosas que cambiar¨¢n la forma en que haremos negocios en el futuro¡±, sostiene Lisa Ericsson, directora de KTH Innovation, en Estocolmo (Suecia). ¡°Gracias a la inteligencia artificial, esas startups pueden acelerar tremendamente los procesos; al usarla para hacer simulaciones, evitan tener que invertir tiempo en construir peque?os prototipos, con lo que llegan antes al mercado¡±. Y es que las empresas emergentes (nuevas, escalables y con ganas de marcar la diferencia) son la fuerza directora que hace posible estas iniciativas empresariales, muchas de las cuales dan sus primeros pasos en el entorno universitario.

Sin ir m¨¢s lejos, las 20 instituciones que conforman Rise Europe imparten clase a 30.000 alumnos cada a?o; toda una red de centros que act¨²an como f¨¢bricas de startups. ¡°Lo que haremos aqu¨ª es conectar los puntos all¨ª donde somos realmente fuertes (por ejemplo, con la infraestructura en Suecia, o los programas educativos en Madrid). Y, al juntar nuestras fortalezas, podemos equilibrar esas empresas emergentes de forma mucho mejor que si, por ejemplo, lo hacemos solo en Munich¡±, afirma Sch?nenberger.

La colaboraci¨®n entre las startups y las grandes empresas ya consolidadas es, adem¨¢s, de vital importancia en lo que respecta a la investigaci¨®n e innovaci¨®n: ¡°Las compa?¨ªas de mayor tama?o tienen todo un porfolio de productos y un gran conocimiento de sus clientes y sus mercados, pero para ellas cualquier cambio involucra un riesgo. Los emprendedores son quienes corren ese riesgo: si tienen ¨¦xito, encontrar¨¢n su lugar en la industria, como elemento disruptor o siendo adquiridos por otra empresa¡±, se?ala Sidhu. Una sinergia perfecta.

Clave 2: ?por qu¨¦ una alianza europea?

Desarrollar una alianza como Rise Europe ofrece, adem¨¢s de las ventajas ya se?aladas, otra serie de oportunidades (talento, capital, mercado, infraestructuras) que redundan en una mayor competitividad y relevancia internacional. Posibilita el que un emprendedor espa?ol, sueco o ingl¨¦s, por ejemplo, pueda acudir a un mercado m¨¢s all¨¢ de sus fronteras nacionales y conseguir financiaci¨®n para su empresa; ¡°comprender c¨®mo navegar los distintos mercados en Europa, entender qui¨¦nes son los inversores en distintos lugares y ser capaz de recabar apoyo en cualquiera de ellos¡±, explica Sidhu.

Unir fuerzas puede, tambi¨¦n, influir positivamente en la defensa de un marco regulatorio m¨¢s arm¨®nico entre los distintos Estados, de manera que pueda evitarse que las diferencias entre unos y otros no sean un freno para el emprendimiento; e incluso para establecer una agenda com¨²n: ¡°Ser parte de Rise Europe me ha empoderado y determina lo que hago cada d¨ªa, porque tener esta mentalidad verdaderamente europea no es algo que suceda con naturalidad. Pero creo que es crucial ser parte de una red como esta e impulsar una agenda com¨²n. Porque, a veces, te sientes un poco solo en tu propio ecosistema¡±, apunta Ericsson.

Para la acad¨¦mica sueca, es necesario tener una postura abierta al talento que pueda venir de fuera, de manera que las universidades no trabajen en silos aislados, ¡°porque muchas lo hacen: se ven como torres de marfil de la educaci¨®n y la investigaci¨®n, y no est¨¢n tan conectadas¡±.

Clave 3: desarrollar la mentalidad adecuada

Si la base de talento, recuerdan los expertos, es una de las fortalezas del ecosistema europeo a la hora de investigar y desarrollar innovaciones, algunos de los mayores obst¨¢culos tienen que ver con la inexistencia de un mercado unificado y con la dificultad en crear empresas que sean realmente globales. ¡°El problema¡±, sostiene Sidhu, ¡°es que no hay un mercado com¨²n, porque la regulaci¨®n cambia de pa¨ªs en pa¨ªs. As¨ª que quiz¨¢ puedas vender algo aqu¨ª, pero no al otro lado de la calle. A veces hay una normativa que es de alguna forma proteccionista, lo que causa confusi¨®n e inseguridad a la hora de crear una compa?¨ªa¡±. Y luego, a?ade, la mentalidad de los inversores, que pueden incluso preferir invertir fuera de Europa, en vez de dentro, tambi¨¦n cambia de un sitio a otro.

¡°Yo creo que, en Europa, a veces tendemos a pensar en peque?o; no vemos el mundo como un mercado. [Una empresa sueca] mira primero a Suecia, luego se expandir¨¢ a Alemania y despu¨¦s m¨¢s all¨¢. Pero no tenemos una mentalidad global desde un principio¡±, reflexiona por su parte Ericsson. La experta recuerda un viaje a Boston (EE UU) antes de navidades en el que pudo conocer a muchos emprendedores, ¡°y cualquier persona con quien hablaba estaba creando empresas incre¨ªblemente complejas en un periodo realmente corto de tiempo. La velocidad es algo que tenemos que trabajar en Europa, y en eso puede ayudar Rise Europe¡±.

Disponer de una mentalidad innovadora es, sin duda, uno de los elementos esenciales a la hora de crear tu propia empresa. Ahora bien, ?en qu¨¦ consiste? ¡°Se trata de c¨®mo piensas en las cosas y c¨®mo reconoces las oportunidades. Imagina que yo le ense?o este vaso de papel [que sostiene en la mano] a alguien en Silicon Valley, y le digo: ¡°?Has visto qu¨¦ vaso?¡±. Ellos, probablemente, me dir¨ªan: ¡°Oh, qu¨¦ interesante. ?Cu¨¢nto cuesta fabricarlo? ?Podr¨ªas hacer un mill¨®n?¡±. Pero si se lo ense?as, en Europa, a una persona normal que piense a la antigua, te contestar¨¢ que si lo pueden usar en la fiesta del siguiente fin de semana¡±, afirma Sidhu.

La primera, sostiene, es una mentalidad exponencial no linear; la segunda, muy operativa, como buscando encajarla en algo que va a suceder. Y ah¨ª ubica el futuro de la educaci¨®n en Europa: en una combinaci¨®n de comprensi¨®n de negocios, un conocimiento t¨¦cnico y esa mentalidad adecuada. Pocos, a?ade, poseer¨¢n las tres caracter¨ªsticas, pero s¨ª al menos dos de ellas.

Clave 4: superar la brecha de g¨¦nero

Fomentar una mayor representaci¨®n de la mujer en los ecosistemas de emprendimiento es, apuntan los acad¨¦micos consultados, una verdadera necesidad: ¡°A fin de cuentas, si piensas en la figura del emprendedor, del innovador, ver¨¢s que normalmente es un hombre el que inventa cosas y crea y levanta empresas (...). Pero tenemos que asegurarnos de que todo lo que hagamos est¨¦ igualmente abierto a todos, porque si no, estaremos dejando fuera a la mitad de fuerza laboral¡±, advierte Ericsson.

La soluci¨®n, apunta Sidhu, pasa por aumentar el n¨²mero de mujeres entre los inversores, ¡°de manera que, cuantas m¨¢s haya, m¨¢s podr¨¢n ver oportunidades que quiz¨¢ otros no pudieron ver¡±. Pero alcanzar una representaci¨®n adecuada significa tambi¨¦n superar sesgos inconscientes que todav¨ªa perduran: ¡°Por ejemplo, los inversores hacen distintas preguntas a las emprendedoras, algo que deber¨ªa ser f¨¢cil de cambiar. ?Por qu¨¦ las preguntan si tienen familia, o si su marido las apoya? Ese tipo de preguntas no se las hacen a los hombres, y probablemente ellos tambi¨¦n sean padres y tengan esposa¡±, apunta Ericsson.

La visibilidad es otro de los factores que m¨¢s se reivindican, por ejemplo, llevando de vuelta a la universidad a emprendedoras de ¨¦xito. ¡°Nosotros tuvimos una conferencia donde una fundadora dio la charla con su beb¨¦ en brazos. Esa fue la mejor promoci¨®n del emprendimiento femenino, porque demostr¨® que era posible tener a la vez una familia feliz y una compa?¨ªa superexitosa¡±, recuerda Sch?nenberger.

Sin embargo, convertirse en modelo para los dem¨¢s es un arma de doble filo, ¡°porque se supone que tienen que serlo, y ya muy pronto en su carrera emprendedora las hacen intervenir en todos los paneles. Imagina la presi¨®n que sienten... A veces defiendo que las mujeres necesitan ser normales, no estrellas al alza; han de cometer errores y tambi¨¦n tener ideas est¨²pidas, porque as¨ª es como aprendemos¡±, concluye Ericsson.

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