Ikhlaq Sidhu: ¡°No perdemos frente a la tecnolog¨ªa, sino ante otras personas dispuestas a aprender c¨®mo usarla¡±

Cuando se trata de debatir sobre innovaci¨®n, emprendimiento y el desarrollo de las habilidades necesarias para adaptarse a un mundo donde la ¨²nica constante es la ausencia de constantes, donde todo (o casi todo) est¨¢ en permanente cambio, pocas personas resultan tan interesantes como Ikhlaq Sidhu, decano de la Escuela de Ciencia y Tecnolog¨ªa de IE University. Ex de Berkeley, donde ense?¨® durante 17 a?os; doctor en Ingenier¨ªa El¨¦ctrica; creador del m¨¦todo Berkeley de Emprendimiento; autor e impulsor de m¨¢s de 60 patentes en tecnolog¨ªas de la comunicaci¨®n e internet, su curr¨ªculum entero ocupar¨ªa muchas m¨¢s l¨ªneas.

Una semana antes de su participaci¨®n en EnlightED 2023, la conferencia internacional de educaci¨®n e innovaci¨®n que se celebrar¨¢ en Madrid los pr¨®ximos 18 y 19 de octubre, nos sentamos con ¨¦l en la sede de IE en el madrile?o paseo de la Castellana para hablar de los retos y oportunidades de la sociedad digital, as¨ª como del papel que deben jugar en ella las universidades.

Pregunta. A estas alturas, resulta ya innegable que ciertas innovaciones tecnol¨®gicas como la inteligencia artificial, la realidad virtual, el aprendizaje autom¨¢tico o incluso el metaverso est¨¢n cambiando (o cambiar¨¢n) las reglas del juego. Pero ?existe alg¨²n riesgo de que esta misma revoluci¨®n acabe teniendo un impacto negativo en el empleo?

Respuesta. Mucha gente lo considera una nueva revoluci¨®n industrial, como cuando llegaron la electricidad, la automatizaci¨®n y la mecanizaci¨®n a las f¨¢bricas. Aquella transformaci¨®n fue disruptiva para algunos y trajo oportunidades para otros. Lo que cambia, en realidad, es la manera de hacer ciertas cosas, no las personas: para que eso suceda se necesitan generaciones y generaciones. La gente tiene acceso a lo mismo que estaban haciendo, pero con herramientas diferentes; si las rechazas, vendr¨¢n otros que s¨ª sepan c¨®mo usarlas y ser¨¢n m¨¢s competitivos que t¨². As¨ª que, en realidad, no est¨¢s perdiendo frente a la tecnolog¨ªa, sino frente a otras personas dispuestas a aprender esa nueva tecnolog¨ªa, con todas sus capacidades.

En Inglaterra, antes de la revoluci¨®n industrial, la ropa se hac¨ªa en f¨¢bricas b¨¢sicamente a mano. Cuando llegaron las nuevas m¨¢quinas, estas redujeron el empleo en una proporci¨®n de 50 a 1. ?Fue esto un desastre? Si t¨² ten¨ªas una f¨¢brica, no pod¨ªas rechazar automatizarte, porque te ser¨ªa imposible competir con los dem¨¢s. Pero lo que acab¨® sucediendo es que el empleo en el sector de lo que podr¨ªamos llamar moda se multiplic¨® por cuatro. Y eso tambi¨¦n rebaj¨® el precio de la ropa: si antes la gente solo ten¨ªa tres conjuntos (dos para alternar en el trabajo y otro para los domingos), ahora nadie tiene solo eso.

P. As¨ª que, al final, todo tiene que ver con la capacidad de adaptarse.

R. S¨ª, pero vayamos un poco m¨¢s lejos. Todas estas nuevas tecnolog¨ªas posibilitan hacer cosas y resolver problemas para los que antes carec¨ªamos de recursos. A un m¨¦dico, por ejemplo, no le podr¨ªan pedir que resuelva r¨¢pidamente un c¨¢ncer grave en un paciente, porque no dispone del tiempo ni de los casi infinitos recursos que necesitar¨ªa para realizar todas las pruebas posibles. Pero ?y si dispusiera una inteligencia artificial muy potente, o una veintena de herramientas tecnol¨®gicas que le brinden toda la ayuda que necesita? Ser¨ªa posible conseguir cosas que hoy todav¨ªa no puedes hacer.

Comprendo que los cambios pueden causar nerviosismo, y es peor para aquellos a quienes no les gusta cambiar la forma en que hacen las cosas. Por eso, tu mentalidad y tu conducta resultan fundamentales. Pensar que, si una m¨¢quina es capaz de hacer el 80 % de lo que haces, se van a librar de ti, es algo muy anticuado, porque eso significa asumir que tu trabajo no ha cambiado: en vez de ello, es mejor pensar que con esa herramienta ser¨¢s capaz de hacer cosas que no pod¨ªas hacer antes. Y la competitividad, en cualquier caso, lleva a todo el mundo a hacer todo lo que puedan.

P. ?Qu¨¦ papel deben tener las universidades en el desarrollo de la innovaci¨®n y el emprendimiento?

R. Hay dos aspectos que te pueden ayudar a tener ¨¦xito. Uno es el tener confianza en lo que estudies, sea lo que sea. Y luego, tener lo que yo llamo una psicolog¨ªa para la innovaci¨®n: la capacidad para comunicarse con un espectro mayor de gente y tener una zona de confort m¨¢s amplia que te permitan manejar bien las cosas cuando no van bien, y escuchar mejor lo que otras personas te est¨¢n diciendo. Y, en ello, la inteligencia emocional es importante.

Hay que ser inteligente con los libros pero tambi¨¦n en la vida real; lo que sucede es que las universidades tienden a buscar solo a los primeros, sin apreciar realmente lo dem¨¢s. Es necesario abrir el filtro un poco, y empezar a apreciar que existe m¨¢s de una clase de inteligencia. Puedes atraer a aquellos acad¨¦micamente brillantes, pero intenta darles tambi¨¦n esas otras habilidades. El mundo cambia r¨¢pidamente, y tu capacidad para adaptarte realmente depende de si consigues tener una actitud y una mentalidad que est¨¦ abierta al cambio y a ser parte de ese cambio.

P. ?Las universidades carecen de la rapidez y la flexibilidad necesarias para ser parte de ese cambio?

R. Pueden ser sobreprescritivas. Si miras a las universidades estadounidenses (y yo soy el primero en decirte que no todo se hace bien all¨ª, y que tienen sus problemas), puedes literalmente especializarte en lo que quieras. Puedes ir y decir, ¡°quiero estudiar ciencia cognitiva con asignaturas secundarias sobre ciencia de datos o ciencia de la computaci¨®n, y adem¨¢s con algunas clases de econ¨®micas¡±. No hay problema. Y luego, cuando salgas al mercado laboral y te pregunten qu¨¦ estudiaste en la universidad, puedas decirles: ¡°Bueno, estaba muy interesado en la Econom¨ªa, as¨ª que hice ese grado; pero como quer¨ªa ser capaz tecnol¨®gicamente, curs¨¦ estas asignaturas, y realizamos este proyecto, o estuvimos desarrollando un programa que hace esto, me un¨ª a un programa de emprendedores y he estado trabajando en mi empresa¡±.

Sin embargo, cuando accedes a la universidad aqu¨ª, la mayor¨ªa ya est¨¢ pautado, y dependiendo de los organismos reguladores, esas pautas pueden ser muy estrictas. El problema es que no tiene en cuenta el cambio y no aprecia el que los estudiantes necesiten ser capaces de elaborar su propia agenda de aprendizaje. S¨ª, aqu¨ª dispones de una cierta capacidad de elecci¨®n, pero esta es mucho mayor en los Estados Unidos. Creo que, para preparar a los estudiantes, hay que darles la capacidad de tomar decisiones respecto a lo que van a aprender.

P. La tecnolog¨ªa y el emprendimiento est¨¢n en constante cambio. ?De qu¨¦ manera pueden las universidades formar mejor a sus alumnos?

R. Durante siglos, [las instituciones de educaci¨®n superior] estuvieron muy limitadas y desconectadas del resto del mundo. Y en principio esto era adecuado, para que los estudiantes se pudieran concentrar en desarrollar todo su saber acad¨¦mico. Pero mira lo que sucede hoy: hay much¨ªsimos avances tecnol¨®gicos que suceden en la industria. Ninguna universidad dispone de la infraestructura y los recursos en datos, computaci¨®n o inteligencia artificial que existen en multinacionales como Google o Apple. Son como laboratorios de desarrollo avanzado: se est¨¢n haciendo cosas en bioconvergencia, en hidr¨®geno azul, IA abierta, grandes modelos de lenguaje... Y muchos de estos avances t¨¦cnicos se dan en empresas emergentes (startups). Por eso, no estar integrado, conectado y enterado de lo que sucede fuera no es ¨®ptimo ni para los estudiantes ni para el profesorado.

Yo, por ejemplo, estuve en Berkeley durante 17 a?os. Y me llevaron all¨ª porque quer¨ªan amplificar la ingenier¨ªa. Que no solo resolviera un problema, sino que incluyera la innovaci¨®n, el emprendimiento y el liderazgo, para que la gente sepa qu¨¦ problemas merecen m¨¢s la pena solucionar. Y ese enfoque existe ahora en el MIT, en Stanford, en Berkeley, Carnegie... Y tambi¨¦n en las grandes universidades europeas.

En el caso de IE, estamos construyendo una Escuela de Ciencia y Tecnolog¨ªa que funciona seg¨²n estos preceptos. Permitimos una convergencia de todas estas redes, as¨ª que desarrollamos una red de acad¨¦micos por todo el mundo, una red de l¨ªderes en la industria y una red de emprendedores que creemos cambiar¨¢n las reglas del juego en los pr¨®ximos cinco o 10 a?os. Los atraemos a distintos eventos para que compartan todas sus ideas, y de ello sacamos casos de estudio en v¨ªdeo que sirven de puntos de salida para diferentes tipos de proyectos.

P. Hablando de innovaci¨®n, usted es responsable de haber desarrollado m¨¢s de 60 patentes diferentes. ?Cu¨¢les son las que considera m¨¢s relevantes?

R. Destacar¨ªa, por encima de todas, dos: la primera patente que tuve, antes incluso de llegar a Berkeley, es de un m¨¦todo y sistema para la comunicaci¨®n en tiempo real sobre paquetes de red, que describe la tecnolog¨ªa y de hecho controla si puedes tener una llamada por WhatsApp, por Zoom o por Microsoft Meetings cada vez que uses internet para cualquier cosa que suceda en tiempo real. La otra permite que una direcci¨®n IP sea compartida por m¨¢s de un ordenador, porque sin ello nos hubi¨¦ramos quedado sin direcciones IP hace 15 o 20 a?os. T¨² no tienes una IP solo para tu m¨®vil, sino que la compartes con otros 1.000 o 3.000 dispositivos.

P. Entre sus logros, est¨¢ tambi¨¦n el de haber desarrollado el m¨¦todo Berkeley de emprendimiento. ?Cu¨¢l es la mejor manera de ense?ar estas habilidades?

R. Cuando llegu¨¦ a Berkeley, empezamos usando casos de estudio de Harvard. Cog¨ªamos a estudiantes de ingenier¨ªa, los mezcl¨¢bamos con otros estudiantes y lo us¨¢bamos para desarrollar un caso de emprendimiento. Y aprovech¨¢bamos para traer a personas de la industria relacionadas con cada caso. Si, por ejemplo, estabas trabajando sobre un caso de marketing sobre TiVo, una tecnolog¨ªa antigua, pod¨ªas traer al vicepresidente de marketing de esa compa?¨ªa a clase ese d¨ªa. SU nombre estar¨ªa incluido en el caso, y mientras lo discutes en clase, sabes que esa persona est¨¢ ah¨ª, sentada contigo. Michael Marks, CEO de Flextronics [una multinacional tecnol¨®gica], no dejaba que nadie ense?ara esa clase. ?l llegaba y dec¨ªa: ¡°Si¨¦ntate, y d¨¦jame que os cuente lo que sucede con las infraestructuras¡±.

Lo destacado de todo esto es que las personas que llevabas eran m¨¢s interesantes que lo que hab¨ªa dentro del caso. Y no lo eran simplemente porque te aportasen m¨¢s datos, sino porque pose¨ªan esa mentalidad y esa actitud a la que me refer¨ªa antes. Personas que te pod¨ªan contar cu¨¢ndo algo hab¨ªa sido un fracaso, y no ten¨ªan reparos en admitir si algo hab¨ªa sido un desastre, o hablarte de cuando pensaron que algo era una gran oportunidad y no prestaron atenci¨®n a quienes les advert¨ªan de que no lo era. Y eso es muy cl¨¢sico en cualquier emprendimiento: puedes tener tu propio plan, pero tan pronto te pones con ello, sucede alguna crisis o alg¨²n desastre, y lo que marca la diferencia es c¨®mo reacciones en ese tipo de situaciones.

Con el m¨¦todo Berkeley de emprendimiento, a la vez que los alumnos estaban trabajando en un caso, nosotros trabaj¨¢bamos en su psicolog¨ªa. Hab¨ªa incluso veces en que les d¨¢bamos un problema imposible de resolver, para ver c¨®mo lidiaban con ello: hab¨ªa quienes volv¨ªan enfadados y quienes lo enfocaban de una manera racional: ¡°Mira, este trabajo es demasiado largo y yo tengo todas estas cosas que hacer. ?Podemos hablar de qu¨¦ es lo que puedo hacer en el tiempo del que dispongo?¡±. Esa ser¨ªa la mejor respuesta, por la que recibir¨ªas un 10. Porque manejaste bien la comunicaci¨®n y mantuviste la calma.

P. ?C¨®mo afect¨® la pandemia a los ecosistemas de emprendimiento e innovaci¨®n?

R. Lo que pas¨® durante la covid es que se produjo una tremenda aceleraci¨®n de la tecnolog¨ªa digital. Las capacidades digitales ya estaban ah¨ª, pero en ese momento se produjo un cambio radical en nuestras costumbres: antes, muy poca gente se animaba a hacer videoconferencias, a comprar por internet o a usar la banca online... Pero todo eso cambi¨® r¨¢pidamente. Y cuando superamos la pandemia, s¨ª, en gran parte volvimos a lo de antes, pero muchos h¨¢bitos permanecieron, como la cantidad de d¨ªas que trabajamos presencialmente o en remoto. Algunos han vuelto a cinco d¨ªas presenciales, pero muchos teletrabajan al menos dos o tres d¨ªas a la semana. Y, por supuesto, todos los h¨¢bitos sociales han regresado.

FORMACI?N EL PA?S en X y Facebook

Suscr¨ªbase a la newsletter de Formaci¨®n de EL PA?S