Calvo reinventa la lata de at¨²n

¡°Si hici¨¦semos marca blanca nuestro discurso no tendr¨ªa credibilidad¡±. Eso dec¨ªa hace diez a?os Man¨¦ Calvo, consejero delegado de la conservera del mismo nombre y miembro de la tercera generaci¨®n de propietarios. En esa ¨¦poca llevaba cuatro gestionando la compa?¨ªa despu¨¦s de que en 2006 se desatase una crisis familiar que a punto estuvo de provocar la venta de la empresa. Ahora la marca blanca supone entre el 15% y el 20% de su negocio. ¡°No puedes enrocarte en una posici¨®n y cerrar los ojos¡±, reflexiona el directivo por videoconferencia sobre el cambio de postura. ¡°Es un complemento. Nos gusta que nuestro cliente de marca blanca tambi¨¦n sea un cliente de nuestra marca Calvo¡±.

La conservera que en 1979 cre¨® uno de los esl¨®ganes m¨¢s sencillos y efectivos de la historia de la publicidad en Espa?a (At¨²n Calvo, claro) sabe que sin flexibilidad no se sobrevive. Sin ella no ser¨ªa posible que siguiese adelante lo que una vez so?¨® Luis Calvo Sanz, su fundador, que comenz¨® enlatando carne en Carballo (A Coru?a) en 1940. De aquellas conservas hace tiempo que no queda rastro. La empresa de productos del mar gestiona hoy m¨¢s de 2.800 proveedores, de los cuales m¨¢s de cien suministran at¨²n (b¨¢sicamente listado y rabil o de aleta amarilla), que completa con lo que pescan sus siete atuneros, unas 50.000 toneladas anuales.

Con una distribuci¨®n en 2020 de 106.035 toneladas de productos, 5.078 empleados y 578 millones en facturaci¨®n, un 1% por debajo de la de 2019, Calvo sigue siendo una marca reconocida y valorada, pero es solo un poco m¨¢s grande en ventas de lo que era hace diez a?os (500 millones en 2010). El consejero delegado explica que en gran medida se debe a la brutal depreciaci¨®n de la moneda brasile?a, su primer mercado, no a la p¨¦rdida de pulso comercial. ¡°Sin esa depreciaci¨®n, las ventas equivalentes ser¨ªan hoy de unos 1.000 millones¡±, calcula.

No es f¨¢cil mantenerse en un sector tan maduro y que sigue estando atomizado. Con a?os mejores y peores, dependiendo sobre todo de los precios del pescado, la empresa ha crecido con dos estructuras paralelas: grosso modo, una rama se ocupa de Espa?a, Italia, Centroam¨¦rica y la actividad de la flota pesquera, y la otra fundamentalmente de Brasil y Argentina. En Brasil, donde terminan la mitad de sus productos, est¨¢n presentes con la ense?a Gomes da Costa, que comercializa especialmente sardina. El a?o de la pandemia sus ventas all¨ª se recuperaron tras ca¨ªdas en los ejercicios previos por problemas con el suministro de materia prima local. En Espa?a fue al contrario, la distribuci¨®n en volumen se desplom¨® un 10% por cierres en hosteler¨ªa y en el mercado italiano, el tercero m¨¢s importante, con su marca Nostromo crecieron un 11%, seg¨²n detallan las cuentas de la compa?¨ªa depositadas en el Registro Mercantil.

Paso a paso

¡°No somos una compa?¨ªa enorme, tenemos que mirar mucho lo que gastamos e invertimos¡±, dice el consejero delegado. La deuda del grupo a largo plazo suma 94 millones de euros, 1,4 veces ebitda (181 millones en total). La ¨²ltima vez que Calvo anunci¨® una gran operaci¨®n fue en 2004, cuando se hizo con la marca brasile?a. Dos a?os despu¨¦s abrieron el mercado centroamericano, donde hoy facturan unos 40 millones de d¨®lares con un complejo de f¨¢bricas propio (la mayor¨ªa de sus barcos est¨¢n abanderados en El Salvador y Panam¨¢). Esos fueron sus ¨²ltimos movimientos corporativos importantes y cost¨® digerirlos. ¡°Sale igual de caro comprar una marca que crearla¡±, reflexiona el directivo, que destaca que ahora tienen unos resultados recurrentemente buenos, y que ¡°quiz¨¢ haya llegado el momento de plantearse adquisiciones de marca o alguna otra cuesti¨®n¡±, pero sin m¨¢s detalles.

Internamente han hecho dos grandes apuestas en las que han invertido unos 50 millones de euros: la renovaci¨®n de la flota sin aumentar la capacidad pesquera, con un nuevo atunero de 77 metros de eslora construido en Vigo, el Monteraiola, y lo que creen que ser¨¢ un hito comercial tan importante como cuando lanzaron al mercado la lata redonda o el pack de tres peque?as latas: el vuelcaf¨¢cil. Ese sistema, m¨¢s ligero, permite extraer el contenido del recipiente sin necesidad de utilizar un tenedor para vaciar la lata y ahorra en cada unidad 15 gramos de aceite que normalmente se desperdicia. Puede parecer sencillo, pero tardaron cuatro a?os en desarrollarlo y adaptar sus f¨¢bricas de envases, como explica Mariv¨ª S¨¢nchez, directora de Sostenibilidad. ¡°Paulatinamente iremos sustituyendo las latas convencionales por este sistema¡±.

Forma parte de un plan de 17 grandes objetivos centrados en ¡°oc¨¦ano, medio ambiente y personas¡± que tiene un horizonte de cumplimiento concreto: el 2025, con hitos que deber¨¢n ser certificados por un tercero independiente. Tiene medidas variadas, desde la certificaci¨®n de origen responsable y sostenible de todo su at¨²n a la reducci¨®n de consumo de agua, energ¨ªa y emisiones por tonelada producida, o que el 85% de los materiales que utilicen en envasado tengan un origen reciclado. No es una cuesti¨®n menor: Calvo gestiona anualmente 1.000 millones de envases. Tambi¨¦n han suscrito convenios contra el trabajo precario, contra los accidentes laborales y cuentan con un c¨®digo de conducta de obligado cumplimiento entre sus proveedores.

Gobierno corporativo

La empresa tambi¨¦n se ha autoimpuesto deberes en el consejo de administraci¨®n, que deber¨¢ tener un 30% de mujeres frente al 20% actual (y un 44% en mandos intermedios). Los Calvo son muchos (23 accionistas, seis en el consejo de administraci¨®n), pero se llevan bien. ¡°Como hermanos¡±, abunda el consejero delegado. Tambi¨¦n se llevan bien con el grupo italiano Bolton (propietarios de conservas Garavilla) que posee el otro 40% de las acciones y que tiene vocaci¨®n de continuar en el accionariado. Luciano Calvo, hijo del fundador, contin¨²a en la presidencia y la sucesi¨®n se ha empezado a planificar con un protocolo familiar cuyo contenido, como es habitual, es confidencial. ¡°La familia tiene inter¨¦s y voluntad de continuidad. Aunque luego las cosas pueden cambiar, en principio est¨¢ ilusionada con la compa?¨ªa, con la voluntad de legarla a nuestros descendientes¡±. Man¨¦, el encargado del d¨ªa a d¨ªa en la gesti¨®n, tiene ahora 53 a?os y tiene claro que no esperar¨¢ a ser un anciano para pasar el testigo. Todo es cuesti¨®n de saber adaptarse a los tiempos.