El salto de becario a directivo a¨²n es posible

Seguramente los m¨¢s mayores recordar¨¢n a Alfonso Esc¨¢mez, presidente del extinto Banco Central, haciendo gala de haber iniciado su carrera profesional desde abajo, como botones de la entidad que 45 a?os m¨¢s tarde liderar¨ªa durante dos d¨¦cadas. Para los m¨¢s j¨®venes, quiz¨¢ esta trayectoria diste mucho de la que planean al empezar a trabajar. Porque el mundo ha cambiado y los empleos para toda la vida que tuvieron sus padres y abuelos en el siglo XX han pasado a la historia. As¨ª lo cree Alberto Gavil¨¢n, director de Talento de Adecco: ¡°Las cosas ya no son como antiguamente y la gente, cuando se incorpora al empleo, no piensa que vaya a permanecer toda la carrera en la misma empresa. Ya no existe esa fidelidad hacia la marca¡±. En la actualidad, contin¨²a, lo normal es que se produzcan seis o siete cambios de compa?¨ªa entre quienes acceden al mercado laboral. Y estos tr¨¢nsitos ya no est¨¢n mal vistos como ocurr¨ªa antes. Los saltos de una empresa a otra se dan cada tres o cuatro a?os por t¨¦rmino medio, indica Gavil¨¢n.

Sin embargo, en muchas compa?¨ªas se puede desarrollar una larga carrera profesional. Y aunque ya no sea habitual, hay personas que empezaron como becarias en la organizaci¨®n que ahora dirigen. Es el caso del alem¨¢n Christian Sewing, consejero delegado de Deutsche Bank, al que lleg¨® en 1989, o de su hom¨®logo espa?ol en Ibercaja, V¨ªctor Manuel Iglesias, donde se incorpor¨® en 1988. Ellos pertenecen a un sector en el que las carreras est¨¢n muy estructuradas, explica Rafael Sarandeses, socio director de Talengo, al igual que en el de servicios profesionales, donde cada dos o tres a?os los j¨®venes van cambiando de categor¨ªa hasta llegar a la direcci¨®n, normalmente entre los 36 y 40 a?os; a partir de ah¨ª es m¨¢s complicado seguir ascendiendo.

Catalina Tarin ya ha alcanzado un puesto directivo a sus 32 a?os. Es responsable de financiaci¨®n estructurada de Banca Corporativa para la zona EMEA (Europa, Oriente Pr¨®ximo y ?frica) en Deutsche Bank, al que lleg¨® hace 10 a?os como becaria tras acabar Administraci¨®n y Direcci¨®n de Empresas. Entr¨® para trabajar en el departamento de riesgos, donde tuvo seis semanas de formaci¨®n en Londres e hizo una rotaci¨®n en Stuttgart antes de saltar a Fr¨¢ncfort. ¡°Aunque sigo en el departamento de riesgos, he ocupado distintos puestos y cambiado totalmente de atribuciones; pasando del equipo de infraestructura al de negocio, que es en el que estoy hoy. En el banco existe mucha movilidad interna¡±, asegura Tarin, que se propone seguir su trayectoria en el banco aunque sea joven.

Al otro lado de la l¨ªnea telef¨®nica, Teresa Fern¨¢ndez, directora de Banca de Empresas y subdirectora general de Ibercaja Banco, cuenta su ascenso en la entidad financiera, donde recal¨® como becaria hace 30 a?os tras graduarse en Derecho y cuando estudiaba Econ¨®micas. Con 54 a?os, dice que durante los 15 primeros ¡°todo era f¨¢cil en el banco¡±, pero en los 15 ¨²ltimos ¡°todo se ha vuelto dif¨ªcil¡±. Como Tarin, inici¨® su andadura en el departamento de riesgos de la central, desde donde fue trasladada a Huesca, el lugar en el que asegura que aprendi¨® a trabajar. De vuelta a Zaragoza, le ofrecieron un puesto en el departamento de Empresas para lanzar un producto nuevo: el confirming. As¨ª se hizo comercial de empresas, para luego especializarse en marketing y, gracias a la visibilidad que le dio este puesto, dirigir la Obra Social de Ibercaja, en la que pas¨® a tener 300 personas a su cargo, recuerda.

Fern¨¢ndez forma parte del comit¨¦ de direcci¨®n de Ibercaja, despu¨¦s de su paso por la direcci¨®n de personas, donde acometi¨® la transformaci¨®n cultural de la entidad, y su retorno al ¨¢rea de Empresas, ya como directora, en la que lleva un a?o supervisando a un equipo de 390 personas. Dice que ha tenido suerte en su carrera. ¡°Cada vez que variaba de departamento era como si cambiase de empresa, y con la ventaja de que me conoc¨ªan en la casa¡±.

En el caso de Josep Bons, director de desarrollo el¨¦ctrico y electr¨®nico de Seat, no ha habido rotaci¨®n por departamentos, ha sido el propio departamento el que se ha dado la vuelta como un calcet¨ªn con la llegada del coche el¨¦ctrico y conectado. Ingeniero industrial de 46 a?os, entr¨® en el ¨¢rea que ahora dirige con una beca cuando el Seat Le¨®n que fabricaban apenas ten¨ªa cinco unidades electr¨®nicas. Hoy tiene 90, afirma. Bons piensa que el verdadero salto en su carrera se produjo despu¨¦s de pasar 20 meses en Alemania poniendo en marcha una nueva plataforma de Volkswagen. Sab¨ªa ingl¨¦s y alem¨¢n, y con esa estad¨ªa consigui¨® ampliar su visi¨®n del grupo automovil¨ªstico, que luego desplegar¨ªa en la planta de Seat en Marto?rell y posteriormente le trasladar¨ªa a Audi como jefe de servicio, de nuevo en Alemania.

Desaf¨ªos

Con ese bagaje, en 2007 Bons concurri¨® a las pruebas para ascender a una posici¨®n de management. Fue nombrado responsable de la red a bordo de Seat, con 25 personas a su cargo. ¡°Luego gerente, con un equipo de 50 personas porque el ¨¢rea creci¨® mucho¡±, cuenta, y en 2018 se convirti¨® en el primer espa?ol responsable de desarrollo el¨¦ctrico y electr¨®nica, con 242 trabajadores. Para Bons, la trayectoria que ha seguido ¡°ha sido un desaf¨ªo mayor que si me hubiera cambiado de compa?¨ªa¡±.

Una opini¨®n que comparte Felipe Buhigas, quien fuera becario de Mapfre y que hoy dirige el ¨¢rea comercial y de marketing de Solunion (antes Mapfre Cauci¨®n y Riesgo y ahora participada al 50% por la aseguradora y Euler Hermes). A sus 50 a?os y tras 29 en el grupo, ha tenido ¡°la oportunidad de conocer muchas ¨¢reas de la compa?¨ªa, lo que me ha llevado a ser chusquero del seguro de cr¨¦dito, porque no hay palo que no haya tocado¡±. Incluso ha pasado por diversos mercados, como B¨¦lgica, Irlanda y M¨¦xico.

Para Buhigas, es muy enriquecedor empezar desde abajo e ir ascendiendo poco a poco. ¡°Quienes comienzan de becarios sienten una fidelidad y lealtad mucho m¨¢s grande hacia la empresa que el resto¡±, dice. Aunque el riesgo, seg¨²n Bons, es acomodarse. ¡°Permanecer en una misma compa?¨ªa aporta mayor solidez a los profesionales, pero hay empresas que no les ofrecen posibilidades de crecimiento y les pierden¡±, se?ala Sarandeses, a la vista de que los ciclos econ¨®micos se aceleran y tambi¨¦n la rotaci¨®n del personal.

¡°Hay hambre de crecer entre las nuevas generaciones, que tienen menos paciencia para esperar la oportunidad. Su cultura es de inmediatez y de satisfacci¨®n instant¨¢nea, lo que hace que con frecuencia no aguanten en una organizaci¨®n. Si antes lo normal era haber pasado por unas tres empresas a los 40 a?os, ahora es a los 35¡å, agrega. El director de Talengo pone como ejemplo el sector tecnol¨®gico, donde la manera de escalar de los j¨®venes es saltar de una organizaci¨®n a otra para conseguir incrementos salariales del 10% o 15%. De ah¨ª que, como Gavil¨¢n, crea que en el futuro habr¨¢ menos becarios que lleguen a la direcci¨®n. ¡°El empleado cada vez est¨¢ menos comprometido¡±, dice.