La crisis obliga a los directivos a enterrar su ego

La situaci¨®n que vive Espa?a, con los grandes sectores patas arriba y el impacto de la invasi¨®n de Ucrania, ha logrado un hito en la gesti¨®n de personas. Los grandes egos parecen haberse diluido y la colaboraci¨®n se ha instalado en los gabinetes de crisis de las compa?¨ªas. Una cooperaci¨®n que avanza, sin fisuras, para tomar complicadas e in¨¦ditas decisiones en esta dif¨ªcil coyuntura econ¨®mica que afecta de plano a los negocios. Aunque corren malos tiempos para el l¨ªder solitario, los expertos vaticinan que la tregua al egocentrismo expirar¨¢ tras la vuelta a la normalidad.

Pero hasta entonces, y con el protagonismo aparcado, se desdibujan los directivos que hacen la vida imposible a sus equipos. Esos que imponen su raz¨®n a toda costa, que buscan constante reconocimiento y se cuelgan sin rubor ¨¦xitos ajenos. Tambi¨¦n aquellos que asfixian con desmesurados objetivos, que exigen corto plazo o se niegan a dar marcha atr¨¢s frente a una estrategia equivocada. ¡°Esta tendencia comenz¨® con la pandemia, al humanizarnos a todos, y continuar¨¢ durante los graves conflictos porque suponen una toma de tierra de esos eg¨®latras que viven en su mundo desconectados de la realidad¡±, apunta Daniel Romero Abreu, presidente de Thinking Heads Group.

La tendencia de aflojar los egos tambi¨¦n la identifica la presidenta del Instituto Internacional ProMediaci¨®n, Mar¨ªa Jes¨²s Fern¨¢ndez, quien reconoce que las personas est¨¢n uniendo fuerzas en medio del caos. ¡°Y esta suma, que involucra a todos, est¨¢ rebajando moment¨¢neamente el individualismo y aupando las decisiones consensuadas. Esas que se toman desde la raz¨®n, y no desde el plano emocional, como hace el eg¨®latra, movido por envidia, ambici¨®n, miedo o inseguridad¡±, destaca.

El cambio de actitud viene impuesto, seg¨²n los expertos, por las acuciantes circunstancias que impactan la econom¨ªa, los mercados y la actividad empresarial. Desde esa gravedad ¡°al directivo que chequea siempre con las mismas fuentes afines a ¨¦l, no le queda ahora m¨¢s remedio que salir de su zona de confort y escuchar otras voces fuera de su entorno¡±, dice Romero Abreu.

Margarita Mayo, profesora de Liderazgo de IE University, avisa de que el egocentrismo y tomar decisiones en funci¨®n del inter¨¦s personal y la propia imagen, en lugar de anteponer el inter¨¦s com¨²n, ¡°puede hacer peligrar la viabilidad de las compa?¨ªas¡± en estos momentos. La docente tilda de ¡°paradoja¡± la visi¨®n heroica instalada en la conciencia colectiva ¡°que glorifica al l¨ªder en espera de una soluci¨®n, lo que no se corresponde, en absoluto, con la realidad¡±. ¡°Es muy interesante porque las crisis requieren colaboraci¨®n, y al contrario de lo que se piensa, no las ganan los h¨¦roes sino el poder de unir el talento de muchas personas¡±, agrega. Y ejemplifica: ¡°Estamos viendo, sin protagonismos y con mucha unidad, la defensa de ese inter¨¦s com¨²n en los sectores en crisis (carburantes, energ¨ªa, transporte, agricultores o ganaderos)¡±.

Una uni¨®n ¡°imprescindible¡±, seg¨²n Miguel ?ngel Turrado, director general de HP SCDS, quien declara que las crisis, al acarrear dificultades para el negocio y las personas, complican la gesti¨®n de los equipos ¡°y es cuando resulta vital que trascienda el propio ¡°yo¡± para centrarse en intereses de la organizaci¨®n¡±. Para el directivo una estrategia s¨®lida en la gesti¨®n de esta crisis ¡°exige saber transmitir instrucciones claras para que todos los empleados vean que en esa visi¨®n com¨²n tambi¨¦n ellos se benefician del esfuerzo conjunto que nunca obtendr¨ªan solos¡±.

Gesti¨®n humilde

El tipo de liderazgo que asuman las compa?¨ªas en momentos de urgencia es determinante para su futuro. Margarita Mayo destaca como paradigma a Inditex. El cierre temporal de sus operaciones en Rusia y el plan de apoyo a los 10.148 empleados rusos y 1.424 ucranios ¡°es una muestra de liderazgo por valores, bajo la impronta de Amancio Ortega¡±. Un liderazgo que califica como ¡°prototipo de gesti¨®n humilde, que vehicula a sus directivos para no perder el contacto con la realidad¡±. En esta l¨ªnea, el nuevo consejero delegado, ?scar Garc¨ªa Maceiras, ha transmitido el mensaje a su plantilla de ¡°trabajar con humildad, pero con ambici¨®n¡± en la reciente presentaci¨®n de resultados de la compa?¨ªa, ya bajo su mandato.

Del mismo modo, el consejero delegado de Google, Sundar Pichai, representa para la profesora de IE University, un modelo de directivo que ¡°trabaja para que los dem¨¢s sean l¨ªderes y crear as¨ª potentes equipos de alto rendimiento¡±, lo que le aleja de ¡°los t¨ªpicos egos de Silicon Valley¡±. Una filosof¨ªa a la que se ha apuntado la banca, fuertemente impactada por una transformaci¨®n digital, que ha conseguido suavizar el egocentrismo. Fuentes de BBVA indican que, para huir del individualismo, desde el confinamiento se ha impulsado un modelo de gesti¨®n enfocado a que cada empleado act¨²e como un l¨ªder colaborativo. Desde tres palancas: emprendimiento (facilitando herramientas para que genere soluciones innovadoras), empoderamiento (se le da poder para tomar decisiones y ejecutar estrategias) y accountability (se le vincula para que sienta como propios los objetivos del banco).

Las dificultades han allanado el camino para que los directivos egoc¨¦ntricos desciendan de sus cimas imaginarias, de sus sue?os de grandeza y su falta de empat¨ªa en pro del di¨¢logo, la capacidad de escucha y la colaboraci¨®n. Mar¨ªa Jes¨²s Fern¨¢ndez reconoce ¡°una preocupaci¨®n creciente por abordar los egos da?inos¡± y apunta la necesidad de ¡°una mayor dotaci¨®n de recursos y tiempo para implementar la formaci¨®n necesaria. En las compa?¨ªas va todo muy r¨¢pido y se solucionan los problemas seg¨²n aparecen¡±. Algo sobre lo que Romero Abreu no se muestra demasiado optimista: ¡°A pesar de que algo habremos aprendido de los tiempos convulsos que estamos atravesando, cuando se superen, ese tipo inseguro y narcisista volver¨¢¡±, anticipa.