El liderazgo que mejor funciona en la crisis y?la?recuperaci¨®n

Habitualmente no existe un ¨²nico camino para llegar a un destino, tampoco un solo modelo de conducci¨®n para alcanzar la meta. Los pilotos adaptan su forma de tomar las curvas al estado del circuito. Algo semejante ocurre con el liderazgo. Los buenos dirigentes empresariales modulan sus estilos de direcci¨®n a la organizaci¨®n, el contexto y el momento reinante. ¡°La investigaci¨®n acad¨¦mica en torno al liderazgo lleva a?os tratando de dibujar el perfil, caracter¨ªsticas o competencias que debe tener un buen l¨ªder. Pero la ¨²nica conclusi¨®n consensuada es que se trata de una tarea imposible, puesto que existen muchos tipos de liderazgo posibles¡±, explica Almudena Eizaguirre, directora general de Deusto Business School.

Sin ir m¨¢s lejos, el psic¨®logo estadounidense Daniel Goleman, reconocido mundialmente por su teor¨ªa sobre la inteligencia emocional, dibuja seis modelos de l¨ªderes que se han consolidado. Habla del coercitivo o autoritario, del democr¨¢tico, afiliativo, visionario u orientativo, timonel o paternalista y del coach o maestro. Y concluye que cada uno de ellos tiene ventajas e inconvenientes, por lo que es fundamental escoger en cada situaci¨®n el que mejor se adapte a las circunstancias.

Y claramente no ha sido lo mismo el estilo de liderazgo desplegado por los directivos espa?oles cuando sobrevino la pandemia de coronavirus, en 2020, que ahora que la recuperaci¨®n econ¨®mica se abre paso. Dos modelos han prevalecido sobre el resto. ¡°Durante la emergencia sanitaria vivimos un momento de crisis sobrevenida que exig¨ªa la toma de decisiones r¨¢pidas, como el cierre de f¨¢bricas y tiendas, el teletrabajo o la puesta en marcha de ERTE..., en la que no hab¨ªa tiempo para buscar consensos, y ah¨ª es donde se impuso el liderazgo autoritario¡±, explica la consejera independiente Maite Aranzabal. ¡°Ahora que la recuperaci¨®n est¨¢ en marcha y existen algunas certezas m¨¢s, se demanda un directivo visionario, que sea capaz de guiar a los equipos hacia un objetivo y que al mismo tiempo preste atenci¨®n a las personas. Porque en medio de un proceso como la Gran Renuncia, que en Espa?a se est¨¢ sustanciando en una mayor rotaci¨®n de los trabajadores, el talento va a ser fundamental¡±, agrega.

Motivadores

¡°Actualmente, al 86% de los directivos que reclaman las empresas se les pide orientaci¨®n a las personas, que tengan capacidad de motivar y unir a los equipos, pues han quedado psicol¨®gicamente muy tocados por la pandemia y vemos que mucha gente sopesa irse a su casa, aunque no tenga otra oferta de trabajo, para replantearse su vida. La capacidad de inspirar y motivar hoy est¨¢ muy por encima de que los ejecutivos sean buenos estrategas o gestores del cambio. Y aqu¨ª los estilos de liderazgo m¨¢s efectivos son el coach y el afiliativo¡±, sostiene Antonio N¨²?ez, socio de Parangon Partners y autor junto al profesor Jos¨¦ Ram¨®n Pin del estudio El l¨ªder ante las nuevas formas de trabajo, para el que entrevistaron a 2.300 directivos. ¡°Ahora mismo la principal preocupaci¨®n de los consejeros delegados es el talento¡±, remacha.

¡°De aqu¨ª en adelante veremos menos los perfiles autoritario y timonel, que han sido tan necesarios durante la crisis. El l¨ªder coach, que ayuda al desarrollo de las personas, va a estar muy bien visto para guiar a los equipos hacia la recuperaci¨®n¡±, aprecia Aranzabal.

L¨ªderes visionarios, como Ignacio S¨¢nchez Gal¨¢n en Iberdrola, capaces de guiar a la organizaci¨®n entre las turbulencias hacia unos resultados r¨¦cord, que tienden a concentrar demasiado poder en sus manos, modelos que los expertos tambi¨¦n atribuyen al presidente de ACS, Florentino P¨¦rez, a los hermanos Grifols o a Jos¨¦ Garc¨ªa Carri¨®n; l¨ªderes paternalistas, como los que abundan en empresas familiares o impulsadas por una fuerte personalidad del fundador, tales como Amancio Ortega en Inditex o Juan Roig en Mercadona o Tom¨¢s Pascual en la empresa que lleva su apellido; est¨¢n dejando paso a unos dirigentes m¨¢s afiliativos, que toman en consideraci¨®n las aportaciones de sus equipos, y que en algunos casos van m¨¢s all¨¢ y se convierten en coach o maestros de sus subordinados, a los que ayudan a desarrollarse. En general, se trata de ejecutivos m¨¢s j¨®venes que han de capitanear a mileniales y miembros de la generaci¨®n Z, reacios al ordeno y mando y que buscan m¨¢s capacidad de decisi¨®n en su d¨ªa a d¨ªa y flexibilidad.

Entre estos estilos de direcci¨®n aparecen nombres como los de Almudena Rom¨¢n, al frente de ING; Jos¨¦ Mar¨ªa ?lvarez-Pallete, de Telef¨®nica; Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol; Daniel Carre?o, su hom¨®logo en Grupo Lantero, ?ngeles Delgado, que ocupa la misma posici¨®n en Fujitsu o Cristina Ruiz, en Indra.

Los expertos consultados est¨¢n de acuerdo en que los l¨ªderes espa?oles, en general, han gestionado bien la crisis sanitaria. ¡°Han reaccionado r¨¢pido y se han dado cuenta de que la parte tecnol¨®gica estaba m¨¢s avanzada de lo que cre¨ªan. La palabra clave por la que han destacado ha sido flexibilidad¡±, mantiene Ram¨®n G¨®mez de Olea, director general de Russell Reynolds en Espa?a.

Andr¨¦s Fontenla, socio fundador de Recarte & Fontenla, comparte su opini¨®n con Antonio N¨²?ez: los aciertos y desaciertos de los mandos durante la pandemia tienen que ver fundamentalmente con la buena o mala gesti¨®n de las personas en momentos de incertidumbre y miedo y con aprovechar o desperdiciar las oportunidades. ¡°Muchos han transformado sus organizaciones y se han volcado en nuevos negocios¡±, considera Almudena Eizaguirre, para quien la competencia m¨¢s relevante de un l¨ªder es su capacidad de estar preparado para adaptarse. ¡°Los mandos que fallaron durante la crisis sanitaria fueron los que decidieron esperar a que se arreglase la situaci¨®n para volver a lo de antes, que jam¨¢s volver¨¢¡±, dice. O los que se escondieron sus fracasos tras la pandemia, a?ade N¨²?ez. Muchos de ellos no pudieron evitar el ¡®s¨ªndrome del rey desnudo¡¯, pues se rodearon de personas que no les cuestionaron lo que hac¨ªan ni c¨®mo lo hac¨ªan, justo al contrario que el l¨ªder transformacional o coach que pisa con fuerza hoy.