La cadena Cava saca la dieta mediterr¨¢nea a cotizar en Wall Street

Ted Xenohristos, Ike Grigoropoulos y Dimitri Moshovitis se hicieron amigos en el comedor del colegio. Hijos de inmigrantes griegos, cuando los otros chicos sacaban sus sandwiches de mantequilla de cacahuete, ellos se com¨ªan su spanakopita, un pastel de espinacas, queso feta y cebolla. Su amistad y la tradici¨®n familiar les llevaron a abrir un restaurante en 2006 en Rockville (Maryland), a las afueras de Washington. En ese negocio est¨¢ el germen de la cadena de comida r¨¢pida mediterr¨¢nea m¨¢s exitosa de Estados Unidos, Cava, que se prepara para cotizar en Wall Street.

La dieta mediterr¨¢nea llega a unos inversores hambrientos de salidas a Bolsa. Cava est¨¢ colocando acciones por importe de unos 300 millones de d¨®lares (unos 280 millones de euros) porque quiere pisar a¨²n m¨¢s el acelerador de una expansi¨®n vertiginosa, que la ha llevado de los 4 restaurantes de 2012 a los 22 de 2016 y los 263 de abril pasado. Su objetivo es superar los 1.000 en menos de 10 a?os, seg¨²n el folleto que ha registrado ante la Comisi¨®n de Valores y Bolsa de Estados Unidos (la SEC).

El primer negocio era un exitoso restaurante convencional. Luego el tr¨ªo de amigos empez¨® a vender sus salsas y cremas para untar en las tiendas de comestibles locales en 2008. En 2009 se uni¨® a ellos el actual consejero delegado, Brett Schulman, de 51 a?os, con mayor experiencia empresarial y financiera. ¡°R¨¢pidamente, descubrimos que compart¨ªamos filosof¨ªas similares sobre la vida, los negocios y la comida¡±, dice en la carta que encabeza el folleto de la salida a Bolsa.

Se convirti¨® en el cuarto socio y juntos decidieron lanzar la cadena de comida r¨¢pida e informal. ¡°Vislumbramos una oportunidad significativa para hacer crecer Cava y compartir el estilo mediterr¨¢neo con un p¨²blico m¨¢s amplio que tambi¨¦n deseaba alimentos sanos, nutritivos y sabrosos a un precio razonable y en un entorno saludable¡±, explica. La firma tiene un modelo muy afinado. Con 38 ingredientes b¨¢sicos, permite a sus clientes decidir por s¨ª mismos entre los miles de millones de combinaciones posibles u optar por las propuestas de la casa. Sus platos son m¨¢s del Mediterr¨¢neo oriental. Ni pasta, ni pizza ni paella. La carta la dominan el humus, el falafel, las pitas y las ensaladas, con platos principales entre 11 y 15 d¨®lares. La cadena proclama un concepto de comida saludable con ingredientes como el pollo, el aguacate, las hojas verdes y el queso feta.

Cava naci¨® en las afueras de Washington, pero ha exportado su modelo a 22 estados de Estados Unidos adem¨¢s de la capital. Ha tenido ¨¦xito en diferentes regiones, aunque a¨²n no ha entrado en todas. La mayor¨ªa de sus restaurantes est¨¢n en las zonas residenciales, pero tambi¨¦n cuenta con decenas de restaurantes urbanos y unos cuantos en emplazamientos especiales como aeropuertos.

La compa?¨ªa combina la comida en el restaurante, la recogida en el restaurante y la entrega a domicilio, entre otros canales, con una integraci¨®n digital propia de una cadena de nueva generaci¨®n que adem¨¢s ha vivido la pandemia en su juventud. Un 35% de sus ingresos los logra por canales digitales comparados con un 13% prepand¨¦mico.

Pese a atravesar la pandemia, los ingresos del grupo han crecido a un ritmo cercano al 50% anual, desde los 45 millones de d¨®lares de 2016 hasta los 563 millones de 2022, en parte por el impulso derivado de la compra de su competidor Zoes Kitchen, cuyos restaurantes ha ido reconvirtiendo en otros de la marca Cava. En el primer trimestre de 2023, de los 197 millones de d¨®lares que factur¨® el grupo, el 46% ven¨ªa de restaurantes Cava abiertos en locales que antes eran de Zoes Kitchen.

La carrera de crecimiento implica, sin embargo, dejar los beneficios para m¨¢s adelante. La empresa sufri¨® p¨¦rdidas de 37 millones de d¨®lares en 2021 y de 59 millones en 2022 y lo previsible es que los n¨²meros rojos contin¨²en. Eso s¨ª, la empresa ya est¨¢ generando un resultado bruto de explotaci¨®n positivo. Por supuesto, no hay planes de pagar dividendos.

La empresa vende a los inversores una historia de crecimiento. Espera cerrar el a?o con unos 300 restaurantes, pero sus metas son m¨¢s altas: ¡°Bas¨¢ndonos en nuestro an¨¢lisis interno y en investigaciones de terceros, creemos que hay potencial para tener m¨¢s de 1.000 restaurantes Cava en Estados Unidos en 2032¡å, dice la empresa en el folleto.

Cava pretende abrir nuevos restaurantes en regiones en que ya ha penetrado con ¨¦xito y en paralelo entrar en nuevas zonas del pa¨ªs. En 2024, quiere entrar en el Medio Oeste. Pero, adem¨¢s, busca otras f¨®rmulas para crecer. Por ejemplo, est¨¢ apostando por la que llama cocinas digitales, conocidas tambi¨¦n como cocinas fantasma, con un centro de producci¨®n centralizado para la entrega a domicilio. Tambi¨¦n est¨¢ probando cocinas h¨ªbridas, que dan soporte a la producci¨®n centralizada, especialmente en mercados donde hay mayor demanda sus servicios de catering. A la vez, est¨¢ apostando por incorporar carriles de recogida desde el coche en buena parte de sus restaurantes.

La empresa se promociona en TikTok, Instagram y otras redes sociales y conf¨ªa en los programas de fidelizaci¨®n y la personalizaci¨®n de la experiencia de usuario para aumentar la facturaci¨®n. Adem¨¢s, se ha lanzado a vender parte de sus productos, como salsas, pastas para untar y aderezos, a trav¨¦s de los supermercados. Se venden actualmente en m¨¢s de 650 supermercados de todo el pa¨ªs, incluidos los de Whole Foods, la cadena de Amazon.

Todo eso puede parecer un bocado apetitoso para los inversores, pero hay un precedente algo indigesto. Sweetgreen, una cadena de ensaladas y comida sana que guarda cierto paralelismo con Cava, sali¨® a Bolsa en noviembre de 2021 valorada en unos 3.000 millones de d¨®lares, a 28 d¨®lares por acci¨®n. La demanda fue muy elevada y la acci¨®n se estren¨® a 52 d¨®lares, con un valor de 5.500 millones para la empresa. Desde entonces, ha ca¨ªdo un 80% y vale menos de 1.200 millones.

En la oferta p¨²blica mediante la cual sale a Bolsa, Cava coloca un m¨¢ximo de 16,61 millones de acciones, representativas de cerca de un 15% del capital, a un precio orientativo de 17 a 19 d¨®lares por acci¨®n. El importe de la colocaci¨®n depender¨¢ del precio final y permitir¨¢ a la empresa captar entre 250 y 300 millones de d¨®lares netos que prev¨¦ destinar a la apertura de nuevos restaurantes.

La valoraci¨®n de Cava se situar¨ªa entre 1.900 y 2.200 millones de d¨®lares a los precios de la oferta. Con solo un 20% de ingresos m¨¢s en 2022 que Sweetgreen, parece elevada. Sin embargo, Cava tiene unas p¨¦rdidas mucho menores (59 millones frente a 190 millones) y su negocio genera caja, mientras que el de Sweetgreen todav¨ªa la quema. Cava tiene que convencer tambi¨¦n al mercado de que su plan de crecimiento y de diversificaci¨®n es m¨¢s prometedor y rentable. La compra de Zoes Kitchen por 300 millones le permiti¨® dar un salto de gigante, pero abrir nuevos restaurantes uno a uno ser¨¢ m¨¢s caro y dif¨ªcil.

Cava tiene una plantilla de 7.400 empleados en sus restaurantes y otros 350 en sus centros de producci¨®n. Cava tarda de 15 a 20 semanas habitualmente en abrir un nuevo restaurante desde que inicia las obras, que suponen un coste de 1,2 a 1,3 millones de d¨®lares. Sus locales facturan unos 2,5 millones de d¨®lares de media, aproximadamente.

Para quien la salida a Bolsa es un buen negocio es para Brett Schulman, que recibir¨¢ un incentivo en acciones de 14,6 millones de d¨®lares dentro de un paquete de 32,8 millones para directivos y empleados. Schulman ha dirigido la empresa desde su funadaci¨®n en 2010. Antes, entre 2006 y 2010 fue socio y director de operaciones de Snikiddy Snacks, una empresa de snacks de distribuci¨®n nacional. Antes ocup¨® cargos en Deutsche Bank Alex Brown y su predecesor, Alex Brown. Su sueldo en 2022 fue de 2,6 millones, aunque con la salida a Bolsa lo va a ver aumentado.

La empresa no tiene registrada fuera de Estados Unidos la marca Cava, que en Espa?a podr¨ªa resultar problem¨¢tica. El folleto recoge que la compa?¨ªa ha recibido reclamaciones por violaci¨®n de derechos de la propiedad intelectual, sin precisar cu¨¢les y apunta al riesgo de no poder usar algunas de sus marcas en pa¨ªses distintos de Estados Unidos, aunque por ahora no tiene planes de expansi¨®n internacional.

¡°Se nos puede exigir que dejemos de utilizar marcas, productos, tecnolog¨ªa u otra propiedad intelectual que supuestamente viole los derechos de un tercero en una o m¨¢s jurisdicciones en las que operamos. Tambi¨¦n podr¨ªamos vernos obligados a solicitar una licencia de propiedad intelectual de terceros o a suscribir un acuerdo de conciliaci¨®n o coexistencia¡±, dice, o a ¡°desarrollar marcas o productos alternativos¡±, advierte.

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