Arreglar el pelda?o para reducir la brecha salarial

Es un hecho contrastado que las mujeres cobran menos que los hombres. Numerosos estudios sugieren que esta brecha salarial se debe a la segregaci¨®n laboral por sexo, es decir, a que hombres y mujeres desempe?an trabajos diferentes y en empresas diferentes. As¨ª, ellos tender¨ªan a ser directivos y t¨¦cnicos, ocupaciones masculinizadas y mejor pagadas que las feminizadas, como las de maestra y enfermera. Sin embargo, las mujeres que hacen el mismo trabajo que los hombres en la misma empresa tampoco cobran lo mismo.

Ese es el hallazgo de un estudio, publicado el a?o pasado en Nature Human Behaviour, en el que 29 investigadores analizamos las causas de la brecha salarial por sexo en 15 de las econom¨ªas m¨¢s avanzadas del mundo, entre ellas Estados Unidos, Jap¨®n, Alemania, Suecia, Francia y Espa?a. Aunque la segregaci¨®n laboral por sexo no deja de tener cierto peso, casi la mitad de la brecha salarial en el conjunto de los pa¨ªses estudiados es atribuible a que las mujeres cobran menos que los hombres en un puesto de trabajo similar y con las mismas calificaciones.

En Espa?a, donde en 2017 la brecha salarial por sexo era, con un 15,8%, relativamente baja, la diferencia salarial por el mismo trabajo ascend¨ªa al 12,1%, esto es, representaba el 77% de la brecha total, muy por encima de la media entre los pa¨ªses estudiados. En cambio, Alemania y Estados Unidos, con una brecha m¨¢s alta en 2015 (24,1% y 29,6%, respectivamente), se situaban cerca de la media: el 54% y el 48% de su brecha correspond¨ªa a la diferencia salarial por el mismo trabajo.

En otro estudio relacionado, publicado este a?o en Journal of Management & Organization, hemos investigado junto con Cristina Quintana-Garc¨ªa (Universidad de M¨¢laga) c¨®mo el ascenso profesional temprano afecta a la brecha salarial entre directivos y directivas. Concretamente, analizamos los datos profesionales y salariales de 803 ejecutivos de empresas cotizadas de alta tecnolog¨ªa en Estados Unidos.

Nuestros resultados muestran que los directivos que sobresalen al comienzo de su carrera y reciben un ascenso temprano terminan ganando m¨¢s que los que progresan profesionalmente como la media. Y este efecto es m¨¢s patente en las mujeres que en los hombres.

Las empresas premian la juventud y penalizan el envejecimiento, hasta tal punto que la edad de los empleados tiene una correlaci¨®n negativa con la retribuci¨®n y los ascensos. Cuando la promoci¨®n a un puesto directivo es tard¨ªa, las mujeres suelen cobrar menos que los hombres, es decir, se las penaliza por progresar a una edad mayor.

La ra¨ªz de esta situaci¨®n est¨¢ en la retribuci¨®n variable. Te¨®ricamente basada en los resultados, esta remuneraci¨®n constituye la mayor parte del salario de los directivos, pero es en gran medida subjetiva y poco transparente, as¨ª que abre la puerta a los sesgos. La clave del ascenso temprano es que ayuda a contrarrestarlos. Cuando un profesional alcanza un puesto directivo a una edad joven, adquiere un aura especial y se le supone un desempe?o notable, percepciones muy presentes, por ejemplo, en las ¨¢reas legal y de contabilidad, donde la edad se valora mucho por la experiencia que aporta. En estos contextos, ser un directivo joven significa ser un activo relevante.

Este enfoque beneficia especialmente a las mujeres, disminuyendo el peso de los estereotipos y sesgos. Las percepciones positivas contribuyen a impulsar nuevos ascensos, cre¨¢ndose as¨ª un c¨ªrculo virtuoso: el voto de confianza inicial genera ¨¦xitos que se autorrefuerzan sucesivamente.

En el trabajo, hombres y mujeres experimentan percepciones estereotipadas, aunque de distinta manera. A las mujeres j¨®venes se las valora con cautela, b¨¢sicamente por el temor a que se conviertan en madres y tengan dificultades para conciliar. En cambio, los prejuicios que afectan a los hombres giran en torno al compromiso, o sea, si estar¨¢n pensando ya en saltar de empresa, y no perjudican tanto su desarrollo profesional como el de las mujeres.

Otras investigaciones han mostrado la tendencia a adjudicar puestos complejos a los hombres nada m¨¢s graduarse, lo que pone en marcha el c¨ªrcu?lo virtuoso y la mejora de sus expectativas salariales. Ocurre lo contrario con las mujeres j¨®venes, sobre todo en sectores masculinizados, donde suelen comenzar en tareas m¨¢s administrativas dentro de los equipos, limitando sus oportunidades de ascenso, ligadas a tareas m¨¢s estrat¨¦gicas.

Entrar pronto en el c¨ªrculo virtuoso es fundamental para la mujer, sobre todo en un mundo en el que necesitan superarse constantemente para llegar a un puesto en la alta direcci¨®n. Pero el panorama no es tan sombr¨ªo como parece. Es probable que la escasa presencia femenina en la alta direcci¨®n lleve a una mayor demanda de mujeres con talento y motivaci¨®n, lo que presionar¨ªa al alza sus salarios. Estudios recientes tambi¨¦n se?alan que las mujeres reciben una prima en aquellas empresas que aprecian la diversidad, de modo que una trayectoria profesional sobresaliente al inicio de su carrera tambi¨¦n podr¨ªa darles una ventaja salarial.

?Qu¨¦ implicaciones tienen estos hallazgos para las empresas? El mayor estudio sobre la situaci¨®n de las mujeres en las empresas estadounidenses, Women in the Workplace (las mujeres en el lugar de trabajo), McKinsey y LeanIn, 2022, apunta al fen¨®meno del ¡°pelda?o roto¡± como una de las razones principales de la persistencia de la brecha salarial por sexo. El pelda?o roto simboliza el primer escal¨®n hacia el nivel de gerencia, ya que ascienden menos que los hombres a puestos directivos.

Arreglar ese pelda?o para que las mujeres puedan subirlo y reducir la brecha salarial es, por tanto, fundamental. Adem¨¢s de poner el foco en las pol¨ªticas de equidad salarial, es necesario que las empresas revisen sus pol¨ªticas de promoci¨®n. Para ello, deber¨ªan prestar una atenci¨®n especial a posibles sesgos a la hora de decidir los ascensos al comienzo de la trayectoria profesional, dado el impacto a largo plazo que tienen tanto en la carrera de los empleados como en la brecha salarial de sus organizaciones.

En la misma l¨ªnea, para garantizar la igualdad de oportunidades, las pol¨ªticas de recursos humanos tendr¨ªan que garantizar que las decisiones sobre ascensos se basan en una valoraci¨®n objetiva que minimice los sesgos de los evaluadores y en la aplicaci¨®n de los mismos criterios a todos los empleados. Asimismo, habr¨ªa que apoyar a las mujeres desde el mismo momento de su incorporaci¨®n, ya sea con mentores o sponsors. Posicionarse para un ascenso temprano es vital para las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo ejecutivo: transmite una imagen de excelencia en el desempe?o y conduce a aumentos salariales, sobre todo en el componente variable de su retribuci¨®n.

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