Los ocho pasos para impulsar el cambio y que la gente te siga

Si alg¨²n d¨ªa tienes que impulsar un cambio, aqu¨ª tienes los ocho pasos necesarios para que la gente te siga. Puede ser en una empresa, en una familia o en una comunidad de vecinos. Si el cambio es muy deseado, posiblemente no tengas muchas resistencias. El problema se presenta cuando el resto no lo ve, no lo entiende o surge el miedo. Es ah¨ª cuando necesitas definir una estrategia diferente. John Kotter, profesor em¨¦rito de Harvard, despu¨¦s de realizar diversas investigaciones propone los pasos necesarios para que el cambio sea posible, como cuando se lanza, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo producto o simplemente se quiere implantar una idea innovadora. Ve¨¢moslos a continuaci¨®n:

Primero, has de generar una necesidad real. La pregunta que tendr¨ªas que hacerte es: ?qu¨¦ pasar¨ªa si no se asume el cambio?; ?realmente es necesario? Si creemos que no suceder¨ªa gran cosa si me quedo como estoy, ser¨¢ dif¨ªcil que nos movamos. Es como cuando nos apuntamos al gimnasio sin una clara intenci¨®n de cuidarnos¡­ pagaremos la cuota alegremente, pero poco m¨¢s. Si es por severa prescripci¨®n m¨¦dica, la cosa cambia. Por eso, si quieres movilizar a otros, convence sobre el sentido de urgencia y de necesidad.

Segundo, busca los recursos y la autoridad para llevar a cabo el cambio. Queda muy bonito lanzar mensajes de abrir nuevas l¨ªneas de negocio, por ejemplo, pero a menudo luego no se hace ni una m¨ªnima inversi¨®n. Tampoco podemos pretender conseguir una transformaci¨®n si no tenemos la autoridad para decidir. Por tanto, la pregunta que has de formularte es: ?tengo los recursos y la autoridad para hacer frente al cambio?

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Tercero, implica a las personas clave. Es posible que la transformaci¨®n que buscas no puedas hacerla por ti mismo. Para eso es importante trazar un mapa de personas o departamentos que puedan ayudarte y analizar si estar¨ªan dispuestos a ello, o si se opondr¨ªan. Una vez realizado, define estrategias diferentes para cada uno.

Cuarto, comunica lo que no va a cambiar. Ante lo nuevo, dedicamos mucha energ¨ªa a hablar de lo que ser¨¢ diferente. Pero recordemos que la sensaci¨®n de falta de control suele generar miedo. Por ello, en todo momento, adem¨¢s de comunicar lo que va a cambiar, informa sobre lo que permanece constante, aunque sean los valores o la ilusi¨®n.

Quinto, elimina barreras que te impiden avanzar. A veces nos lanzamos al cambio sin planificar qu¨¦ hacer ante los obst¨¢culos. Como resume Jos¨¦ Conejos, directivo experto en procesos de transformaci¨®n: ¡°Resulta m¨¢s ¨²til quitar el calzo de una rueda para que un cami¨®n avance, que animar a las personas a que empujen el cami¨®n¡±. El calzo es una resistencia que cuesta poco quitar pero que tiene un impacto muy fuerte. Por ello, ?a qu¨¦ calzos podr¨ªas enfrentarte?; ?c¨®mo podr¨ªas retirarlos?

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Las fases que vivimos ante un cambio

Sexto, crea metas a corto plazo. Todos necesitamos saber si lo que hacemos es adecuado o no o, como se dice en el mundo de la empresa, tener feedback (y lo siento por el anglicismo). Si el reconocimiento solo est¨¢ al final del proceso, las personas podemos caer en el des¨¢nimo y perder la motivaci¨®n. Por ello, define metas intermedias, comun¨ªcalas y, sobre todo, celebra cuando se consigan.

S¨¦ptimo, mant¨¦n la energ¨ªa con picos de intensidad. Cualquier transformaci¨®n atraviesa momentos ¨¢lgidos y desiertos. Un proceso de transformaci¨®n necesita dinamismo, en especial para superar los baches. Por ello, lleva a cabo impactos de mejora continua para que la intensidad no se pierda, como iniciativas concretas dentro de todo el proceso.

Octavo, instaura la ¡°nueva normalidad¡±. Una vez que el cambio haya terminado, necesitas institucionalizarlo a trav¨¦s de un ritual, como un reconocimiento o una comunicaci¨®n. Cuando se ha conseguido, se ha de decir y, por supuesto, celebrar.