Ant¨®nio Horta-Os¨®rio, el samur¨¢i de la City vuelve a reinar
CADA MADRUGADA, a¨²n sin despuntar el alba, una luz ilumina el centro de una hilera de viviendas colindantes frente a un jard¨ªn privado en el distrito de Chelsea. La casa encendida tiene tres plantas, fachada de ladrillo victoriano y una puerta principal de madera clara a cuyos pies aterrizan las hojas de los grandes ¨¢rboles vecinos, arrastradas por el recio oto?o londinense. Al otro lado de la puerta, en la mesa central de un sal¨®n de la planta baja decorado con exquisita sobriedad, Ant¨®nio Horta-Os¨®rio bebe un zumo de verduras. Sus ojos escrutan los peri¨®dicos digitales y los primeros correos electr¨®nicos del d¨ªa en una peque?a tableta que va con ¨¦l a todas partes, envuelta en una funda de piel con sus iniciales grabadas. Antes de las siete de la ma?ana, Artur, de 62 a?os, portugu¨¦s como su jefe, m¨¢s de un decenio a su lado ejerciendo de ch¨®fer y hombre de confianza, aparca junto a la entrada un BMW 750 de color negro y lunas tintadas. Artur coloca sobre los asientos traseros sendos ejemplares de The Times y Financial Times mientras una integrante del servicio deja en el maletero un par de bolsas con ropa de deporte y raquetas de tenis. Vestido con traje oscuro, camisa blanca y corbata azulona, el samur¨¢i de la City culmina su sencillo ritual matutino, se despide de su esposa, Ana, y sale a paso ligero hacia el BMW para dirigirse un d¨ªa m¨¢s al distrito financiero de la capital brit¨¢nica.
Esta hoguera de las vanidades tiene en el lisboeta de 53 a?os Ant¨®nio Horta-Os¨®rio a uno de sus grandes protagonistas. Su sonrisa de gal¨¢n de Hollywood y su rostro alargado de piel aceituna, coronado por un cabello moreno siempre brillante, representan la viva imagen del ¨¦xito. Por su tenacidad, sigue siendo conocido como el Mourinho de las finanzas, pero sus facciones esconden una melancol¨ªa no tan evidente como el rutilante envoltorio. Curtido desde muy joven en los mercados internacionales, lleg¨® al Banco Santander con 29 a?os de la mano de Emilio y Ana Bot¨ªn para pilotar junto a ellos la expansi¨®n de la marca espa?ola en Portugal, Brasil y Reino Unido. Fue durante casi dos decenios uno de los golden boys de don Emilio. Hasta que dio el salto hace seis a?os y medio a Lloyds Bank, buque insignia de la econom¨ªa brit¨¢nica que permanec¨ªa intervenido p¨²blicamente en m¨¢s del 40% del accionariado.
Su nombramiento fue una apuesta del Gobierno conservador de David Cameron que cont¨® con la mediaci¨®n del entonces ministro del ramo, George Osborne. El reci¨¦n elegido consejero delegado prometi¨® en la primavera de 2011 que devolver¨ªa el dinero que aportaron los contribuyentes para el rescate de la entidad durante la debacle econ¨®mica global. Lo ha logrado. Pero estuvo a punto de dejarse la vida en el intento. Ant¨®nio Horta-Os¨®rio, varias veces elegido mejor banquero del mundo por la revista Euromoney, art¨ªfice de las fusiones y adquisiciones m¨¢s sonadas de los ¨²ltimos decenios, acostumbrado a ganar siempre al ajedrez y a las finanzas, conoci¨® por primera vez el aroma del fracaso poco despu¨¦s de tomar las riendas del Lloyds. Y experiment¨® la metamorfosis de su resbaladiza piel de tibur¨®n, que hoy se asemeja m¨¢s a la armadura de un sabio guerrero oriental.
¡°Lo m¨¢s importante entonces era recuperarle¡±. El espa?ol Juan Colomb¨¢s, de 55 a?os, ejerce como director de operaciones en Lloyds. Segundo de a bordo de Horta-Os¨®rio y compa?ero de batallas desde la ¨¦poca del Santander, lleg¨® aqu¨ª de su mano. Es tambi¨¦n uno de los m¨¢s firmes candidatos a sucederle en un futuro al frente de este banco. Su voz se vuelve tr¨¦mula al recordar lo que le pas¨® a su jefe y amigo a principios de noviembre de 2011. En mangas de camisa, sentado en su despacho de la octava planta del cuartel general de Lloyds en el n¨²mero 25 de Gresham Street, a unos pasos del camarote del capit¨¢n, Colomb¨¢s deja la mirada perdida durante unos segundos, aprieta en silencio los dientes y visualiza de nuevo lo que encontr¨® en una habitaci¨®n de la cl¨ªnica Priory. ¡°Yo ten¨ªa que ser cuidadoso. Ant¨®nio necesitaba descansar. Hice de enlace entre la familia y la empresa. En cuanto habl¨¦ con ¨¦l, tuve claro que volver¨ªa a primera l¨ªnea. Por instinto. Y porque ¨¦l me lo dijo. Lo ten¨ªa claro¡±.
Conoci¨® por primera vez el aroma del fracaso al tomar las riendas de Lloyds Bank. Su piel de tibur¨®n se ha convertido en armadura de guerrero oriental.
Horta-Os¨®rio lleg¨® hasta la cl¨ªnica Priory al borde del colapso. Todo hab¨ªa empezado meses antes, al poco de presentar su estrategia para reflotar Lloyds el 30 de junio de 2011. Apenas llevaba tres meses ejerciendo de consejero delegado y ya hab¨ªa trazado el nuevo rumbo de esta casa de dos siglos y medio de historia. A mediados de los noventa, la firma se hab¨ªa fusionado con el Trustee Savings Bank (TSB). En 2008 adquiri¨® el Halifax Bank of Scotland (HBOS), depreciado por la crisis financiera global. Con la fusi¨®n afloraron al a?o siguiente varios miles de millones de libras en p¨¦rdidas como resultado de las deudas del HBOS, imposibles de cobrar por la crisis crediticia. Para evitar la cat¨¢strofe, el Gobierno brit¨¢nico aument¨® su participaci¨®n en el grupo. La integraci¨®n de ambas firmas estaba pendiente y m¨¢s del 40% de las acciones del ?Lloyds quedaron en manos p¨²blicas gracias a una inyecci¨®n de 20.000 millones de libras (m¨¢s de 22.000 millones de euros) repercutidas a los contribuyentes brit¨¢nicos. Horta-Os¨®rio, entonces flamante n¨²mero uno de la filial del Banco Santander en Reino Unido, se convirti¨® en el elegido para hacer viable la fusi¨®n con HBOS y convertir de nuevo al Lloyds en un organismo netamente privado.
Dar la vuelta a este tipo de situaciones adversas era su especialidad. As¨ª lo hizo con Abbey National, cuando a partir de agosto de 2006 capitane¨® la consolidaci¨®n de entidades bajo la marca Santander UK en territorio brit¨¢nico. Bajo su liderazgo, y en medio de la tormenta financiera mundial, la filial se expandi¨® con las adquisiciones del banco Alliance & Leicester y las oficinas y dep¨®sitos de Bradford & Bingley. Su bagaje ejecutando turn-arounds le convirti¨® en la gran esperanza blanca de un sector cada vez m¨¢s intervenido. Pero con la nueva hoja de ruta reci¨¦n aprobada por el consejo de administraci¨®n, la crisis de la eurozona arreci¨® en pleno verano de 2011. Y a Horta-Os¨®rio se le vino el mundo encima. En agosto se fue de vacaciones dos semanas con su mujer y sus tres hijos a Indonesia. No desconect¨®. Se sent¨ªa culpable por no estar en su despacho. Por primera vez, tras gestionar enormes problemas y operaciones complej¨ªsimas, vislumbr¨® que quiz¨¢ esta vez no lograr¨ªa la victoria.
Al regresar a Londres, empez¨® a dormir mal. El banco estaba al borde de la quiebra. Rebosante de activos t¨®xicos. Los mercados se desplomaban. Tomaba pastillas para conciliar el sue?o que no hac¨ªan efecto. No compart¨ªa sus temores. Ni con su familia ni con sus colaboradores. ¡°El liderazgo es un asunto muy solitario¡±, sigue afirmando. Cada vez dorm¨ªa menos y trabajaba m¨¢s. Las jornadas de 16 horas se suced¨ªan sin descanso. Cada vez ve¨ªa pasar la bola m¨¢s r¨¢pido cuando jugaba al tenis. Cada vez pensaba y hablaba m¨¢s despacio. Y observaba con dificultad los n¨²meros pasando por delante de sus ojos. En los ¨²ltimos d¨ªas de octubre de 2011, se met¨ªa en la cama y solo alcanzaba a o¨ªr la lluvia golpeando la ventana a c¨¢mara lenta. Encaden¨® varias noches seguidas sin dormir. Y la pila de la bater¨ªa estuvo a punto de apagarse del todo. ¡°Yo cre¨ªa ser un superhombre¡±, dice hoy Ant¨®nio Horta-Os¨®rio. ¡°Pero no hay plan que resista ante un mundo que se derrumba¡±.
¡ª?Nunca antes hab¨ªa sentido el miedo al fracaso?
¡ªNo. Fue la primera vez.
Exhausto por agotamiento. Hiperfatiga. Un burn-out de libro. Quemado por el estr¨¦s. Permaneci¨® nueve jornadas en la cl¨ªnica durmiendo 16 horas diarias con la ayuda de sedantes. Muchos cronistas de la City publicaron su obituario profesional. Nadie apost¨® por su regreso a primera l¨ªnea. ¡°Aquello supuso el incentivo para volver. Incluso dormido en la cl¨ªnica, pensaba que cumplir¨ªa mi misi¨®n. Siempre he sido muy persistente. Como en el tenis, me identifico m¨¢s con la tenacidad de Rafa Nadal que con la aparente facilidad de Roger Federer¡±.
¡°El liderazgo es un asunto muy solitario. Yo cre¨ªa ser un superhombre. Pero no hay plan que resista ante un mundo que se derrumba¡±.
Su despacho ocupa una decena de metros de largo por cinco de ancho en la planta octava del cuartel general de Lloyds, una vanguardista construcci¨®n de acero y cristal enclavada en el coraz¨®n de la City. La di¨¢fana estancia se abre a unos ventanales con vistas a iconos como la catedral de San Pablo. En la decoraci¨®n austera brilla sobre un sof¨¢ un coj¨ªn rectangular estampado con la Union Jack. Colgados de la pared, t¨ªtulos como la espa?ola Orden de Isabel la Cat¨®lica firmada por el rey Juan Carlos y el ingreso en el Consejo del Banco de Inglaterra sancionado por la reina Isabel II. Hoy nunca llega aqu¨ª antes de las siete de la ma?ana. Tiene por norma abandonar la oficina antes de las siete de la tarde. Tras un primer encuentro de la jornada con George Culmer, su director financiero, Horta-Os¨®rio toma una de las tazas de t¨¦ verde que bebe a todas horas. No tiene reparos en hablar de un problema habitual y todav¨ªa tab¨² entre las ¨¦lites de las finanzas. ¡°Un tercio de los ejecutivos de la City experimentan en alg¨²n momento de su carrera un grave cuadro de estr¨¦s semejante al m¨ªo. El ?proceso de recuperaci¨®n se convirti¨® para m¨ª en una cura de humildad¡±.
Se tom¨® varias semanas de baja que hicieron descender el valor de las acciones. Una de las condiciones que sir Win Bischoff, entonces presidente no ejecutivo de Lloyds, puso para su regreso fue someterle al escrutinio de un psiquiatra que certificase su recuperaci¨®n. A principios de 2012, el doctor Stephen Pereira comenz¨® a trabajar con el paciente para dar forma a un nuevo Ant¨®nio Horta-Os¨®rio. ¡°Hab¨ªa perdido la confianza en m¨ª. Tard¨¦ varios meses en recuperarme. Mi actitud era antes parecida a un roble. Conforme a las dificultades, era partidario de jornadas extenuantes para lograr objetivos. Pero hasta un roble puede partirse en dos. Hoy intento parecerme a una palmera que se dobla ante la tempestad y vuelve a ponerse firme cuando vuelve la calma¡±.
¡ª?Es usted hoy mejor ejecutivo?
¡ªSin duda. Una experiencia que te da humildad te vuelve m¨¢s comprensivo y paciente. Con el doctor Pereira he aprendido a compartir las dificultades. Y con ¨¦l hemos desarrollado un programa sobre resiliencia mental y f¨ªsica para la comisi¨®n ejecutiva en el que tambi¨¦n he participado. Realizamos, entre otros, an¨¢lisis m¨¦dicos y del sue?o. Nuestros 200 m¨¢ximos directivos est¨¢n implicados. Aumentar la resiliencia multiplica el liderazgo.
Janet Pope ejerce desde su regreso como jefa de gabinete. Hoy controla su agenda y filtra todos los correos electr¨®nicos que recibe a diario. Tambi¨¦n vigila que no atienda ning¨²n asunto entre las siete de la tarde y las siete de la ma?ana del d¨ªa siguiente. Pope todav¨ªa recuerda ¡°como un shock¡± la ca¨ªda de Horta-Os¨®rio en 2011. ¡°Era el elegido para salvar el banco, pero se convirti¨® en el primer gran ejecutivo de la City en reconocer que ten¨ªa un alto nivel de estr¨¦s y necesitaba un descanso¡±. David Oldfield, alto directivo de Lloyds y responsable de un consejo sobre discapacidades dentro de la compa?¨ªa, admite que su consejero delegado es hoy m¨¢s considerado con la gesti¨®n de su tiempo. ¡°Y creo que tambi¨¦n lo es con los dem¨¢s¡±. El espa?ol Antonio Lorenzo est¨¢ al frente de la divisi¨®n de seguros y banca privada del grupo. Como Juan Colomb¨¢s, lleg¨® desde el Santander a petici¨®n de Horta-Os¨®rio. Y ve hoy a su l¨ªder m¨¢s paciente. ¡°A veces le digo en broma: ¡®A ver si ahora voy a ser m¨¢s impaciente que t¨²¡¯. Ha interiorizado un principio: elige tus batallas¡±.
La m¨¢s importante se gan¨® el pasado 16 de mayo. A las 16.45 de aquel d¨ªa, Horta-Os¨®rio recibi¨® la llamada del responsable de UK Financial Investments para comunicarle una noticia de parte de los brokers. El Estado acababa de dejar de ser accionista de Lloyds Banking Group. Tras colgar el tel¨¦fono, convoc¨® a la plana mayor de la compa?¨ªa y a otros 37.000 trabajadores conectados v¨ªa streaming para lanzarles el mensaje que llevaba esperando transmitir desde que lleg¨®: hab¨ªan completado la devoluci¨®n a los contribuyentes de 20.000 millones de libras (m¨¢s de 22.000 millones de euros) y otros 1.000 millones en plusval¨ªas.
Es el ¨²nico banco de los rescatados por el Gobierno brit¨¢nico que lo ha logrado. ¡°Empec¨¦ a ver que ser¨ªa posible a mediados de 2012, seis meses despu¨¦s de mi regreso tras el par¨®n. Marcar la estrategia nada m¨¢s llegar al puesto permiti¨® que las operaciones necesarias se llevasen a cabo a pesar de las dificultades. La deuda en los mercados ten¨ªa un vencimiento muy corto. La situaci¨®n era m¨¢s peligrosa de lo que yo cre¨ªa. Ten¨ªa que reducir muy r¨¢pidamente 200.000 millones de deuda incrementando dep¨®sitos. Revitalizamos la marca Halifax integr¨¢ndola en Lloyds. Y pagamos la deuda lo m¨¢s r¨¢pido posible vendiendo 200.000 millones de activos t¨®xicos del banco. Hab¨ªa que venderlos sin perder capital. Tardamos dos a?os. As¨ª pagamos la deuda de la entidad, que era una de las de mayor riesgo del mundo y hoy vale 50.000 millones de libras, cuenta con 7.000 millones de acciones y carece de activos t¨®xicos y deuda neta¡±.
El pasado 16 de mayo, el Lloyds devolvi¨® 20. 000 millones de libras a los contribuyentes brit¨¢nicos. Es el primer banco brit¨¢nico rescatado en lograrlo.
La estrategia financiera se apuntal¨® fulminando la presencia internacional en una treintena de pa¨ªses. La operatividad qued¨® restringida en Reino Unido. ¡°Dejamos la banca de inversi¨®n, vendimos banca privada internacional¡ En diciembre del a?o pasado compramos el 11% del mercado de tarjetas del pa¨ªs a trav¨¦s del MBNA, un activo del Bank of America, para crecer en este ¨¢mbito. Hoy operamos en un 97% en Reino Unido. Y somos la mayor entidad nacional en banca minorista. Nuestro ¨²ltimo reto, que forma parte de la tercera parte de la estrategia, es crecer en banca digital. Tambi¨¦n eliminamos tres niveles intermedios de burocracia, costes y lentitud¡±.
¡ªY recortaron plantilla.
¡ªCuando llegu¨¦, aqu¨ª trabajaban 110.000 personas. Seis a?os despu¨¦s son 72.000. Y eso con pocos despidos obligatorios. Conjugando la rotaci¨®n de los que salen normalmente con movimientos internos y prejubilaciones, solo despedimos a 2.400 personas del total reducido. En menos de un a?o, modifiqu¨¦ a 11 de los 12 componentes de la comisi¨®n ejecutiva. En 18 meses, solo 35 personas de los top 200 de la compa?¨ªa manten¨ªan el mismo puesto. Rot¨¦ a 115 y traje de fuera a 50 nuevos directivos. Con los l¨ªderes aplicando la misma estrategia, cada vez m¨¢s personas comenzaron a seguirlos y el banco tom¨® el rumbo correcto.
Mantiene su hambre de escualo. Pero el guerrero tambi¨¦n ha aprendido a vencer convenciendo. Rico y poderoso, sus remuneraciones alcanzaron el a?o pasado los cinco millones y medio de libras (m¨¢s de seis millones de euros). El montante desde su llegada a ?Lloyds se estima en m¨¢s de 42 millones de euros. ¡°Mi sueldo base es de 1,2 millones de libras al a?o. Los bonos e incentivos dependen de los resultados y se pagan en participaciones. Tengo 40 millones de acciones de esta empresa y no he vendido una sola¡±. Tambi¨¦n asegura que sigue habiendo mucho en ¨¦l de aquel muchacho que quer¨ªa ser el mejor en todo. ¡°Los japoneses dicen: ¡®Cuando sean ni?os, ¨¦chales ra¨ªces; cuando crezcan, d¨¦jales volar¡¯. As¨ª lo hicieron mis padres y as¨ª lo hago yo con mis hijos¡±.
Ant¨®nio Mota de Sousa Horta-Os¨®rio es el mayor de cuatro hermanos de una familia de clase media lisboeta. Hijo de un abogado que fue campe¨®n nacional de tenis de mesa y un ama de casa que le inculc¨®, junto con sus abuelas, el deber de hacer las cosas lo mejor posible. Estudiante obsesivo, de formaci¨®n jesuita, juega al tenis desde que tiene uso de raz¨®n, practica buceo y lleg¨® a ser cintur¨®n verde de yudo. Se licenci¨® en Administraci¨®n y Direcci¨®n de Empresas en la Universidad Cat¨®lica Portuguesa. Curs¨® un MBA en Insead, una de las mejores escuelas de negocios del planeta. Se curti¨® como directivo en Citibank y Goldman Sachs antes de entrevistarse con Ana y Emilio Bot¨ªn en la sede del Santander. Ten¨ªa 29 a?os. La conexi¨®n fue inmediata. Dur¨® casi dos decenios. Hasta que salt¨® a Lloyds. ¡°La persona que m¨¢s me ha impresionado en banca ha sido, de lejos, Emilio Bot¨ªn. Ten¨ªa capacidad estrat¨¦gica, pero bajaba tambi¨¦n al detalle del mostrador de una oficina. Su encanto personal era incre¨ªble. Nunca dejaba un correo electr¨®nico sin responder. Ni una llamada sin devolver. Era un visionario, pero con total control de la situaci¨®n. Aprend¨ª much¨ªsimo con ¨¦l¡±.
¡ª?Usted no se habr¨ªa marchado del Santander si el hoy fallecido Emilio Bot¨ªn le hubiera nombrado sucesor?
¡ªEso nunca se me pas¨® por la cabeza. Siempre pens¨¦ que Ana Patricia sustituir¨ªa a su padre y yo seguir¨ªa trabajando con ella y con el equipo. La invitaci¨®n que recib¨ª de Lloyds fue una sorpresa y cambi¨® mi forma de pensar, pero retom¨¦ a?os despu¨¦s mi relaci¨®n con Emilio y hoy sigo manteniendo relaci¨®n con Ana Bot¨ªn.
¡ª?Qu¨¦ es lo que no perdona a un colaborador?
¡ªSiempre pido que transmitan las malas noticias antes que las buenas. Pero lo que no perdono es la deslealtad. Me ha pasado pocas veces. Elijo bien a mis equipos.
¡ª?Hacia d¨®nde vislumbra el futuro de los mercados?
¡ªVeo menos bancos, m¨¢s concentrados, m¨¢s digitales, m¨¢s eficientes y con menos costes. Tendr¨¢n que adaptarse a las necesidades de los clientes. Y acreditar la confianza, justo lo que ha fallado en la crisis. Los bancos no fueron prudentes. Dejaron de prestar atenci¨®n a los clientes. Y los contribuyentes tuvieron que costear sus rescates.
¡ª?Podr¨¢n recuperar la confianza perdida?
¡ªTardar¨¢n mucho tiempo. Se nota la animosidad de muchos contribuyentes a los que les ha costado muchos millones rescatar de la debacle a las entidades.
¡ªAdmira a l¨ªderes como Churchill y Mandela, pero ?es posible llegar a la cima de la City sin ser un liberal?
¡ªLa City es bastante meritocr¨¢tica. Tambi¨¦n es cierto que, si no crees en el liberalismo, en la libertad de empresa, en el mercado y la competencia, me parece dif¨ªcil llegar a la cumbre de una empresa financiera. Es importante distribuir correctamente, pero para distribuir hay que crear. Por eso creo que el sistema de mercado es mejor que el sistema de direcci¨®n central o socialista.
¡°Los bancos tardar¨¢n en recuperar la confianza perdida durante la crisis. Las entidades no fueron prudentes. Y los contribuyentes tuvieron que costear sus rescates¡±.
En su entorno aseguran que ha modificado su liderazgo. ¡°Sigue siendo un obseso de los detalles, anal¨ªtico y pegado a los datos, pero hoy no espera que todos lo hagan bien todo el tiempo¡±. Sara Fragata, de origen portugu¨¦s, su asistente personal desde hace cinco a?os, asegura: ¡°Jam¨¢s en todo este tiempo le he visto levantar la voz¡±. El espa?ol Antonio Lorenzo, guardia de corps, a?ade: ¡°Tiene los n¨²meros en la cabeza. Es muy dif¨ªcil superarle en eso. Y es un maestro del 80/20. Siempre dice que con el 80% de la informaci¨®n es posible tomar la decisi¨®n correcta en el 20% de los casos¡±. El aludido incide: ¡°Si mi instinto me hace dudar ¡ªlo que es raro, pero a veces ocurre¡ª, paro una decisi¨®n. Es bueno decidir r¨¢pido, pero no en todos los casos¡±. El verano pasado, con el banco a¨²n intervenido por el Gobierno, fue objetivo de los feroces tabloides brit¨¢nicos por un asunto extraconyugal en el que prefiere no ahondar y por el que aclar¨® por escrito a sus empleados que su vida personal es un tema privado y que siempre paga de su bolsillo sus gastos personales, adem¨¢s de mencionar la importancia de aprender de los errores. La City volvi¨® a rumorear sobre su continuidad. El samur¨¢i gan¨® una vez m¨¢s la partida.
Mantiene firme el pulso jugando al tenis los mi¨¦rcoles y domingos en el exclusivo Queen¡¯s Club. A veces cambia la raqueta a la mano izquierda, con la que aprendi¨® a golpear hace a?os tras destrozarse la mu?eca derecha en una ca¨ªda. Una gran cicatriz recuerda hoy aquella otra muestra de superaci¨®n. Mantiene estrictos h¨¢bitos alimentarios. Se hace an¨¢lisis de sangre cada seis meses y toma complementos vitam¨ªnicos acordes con los resultados. La presidencia no ejecutiva de la Wallace Collection le ayuda a evadirse de su despacho. Su obra favorita de este museo londinense es el lienzo Caballero sonriente, de Frans Hals. ¡°Su protagonista parece un noble, pero no lo es; y parece que r¨ªe, pero no es as¨ª¡±. Con su otro puesto no ejecutivo en la Fundaci¨®n Champalimaud, que impulsa el desarrollo cient¨ªfico en Portugal, regresa al menos una vez al mes a su casa de Lisboa. All¨ª conduce tambi¨¦n un BMW 750 id¨¦ntico al que maneja Artur para llevarle de un lado a otro en la capital brit¨¢nica. Y all¨ª est¨¢ su colecci¨®n de antig¨¹edades de los siglos XV y XVI relacionadas con la expansi¨®n de Portugal en Oriente, capricho confesable de un obseso de la frugalidad que compra sus trajes en los grandes almacenes Harrods.
Eur¨®filo convencido, elogia el revival de Portugal y las reformas econ¨®micas que lo han espoleado. Mira hacia el Brexit con escepticismo, seguro de que la primera ministra, Theresa May, liderar¨¢ el proceso a pesar del estancamiento de las negociaciones con la Uni¨®n Europa ante la falta de acuerdo por la factura que deber¨ªa abonar Reino Unido al salir de la UE. ¡°El Brexit no requerir¨¢ una nueva estructura en Lloyds porque operamos pr¨¢cticamente en nuestra totalidad en Reino Unido. Pero es preocupante. Todo depender¨¢ del acuerdo al que se llegue entre el Gobierno brit¨¢nico y la Uni¨®n Europea. Los mercados quieren certezas, conocer cu¨¢l es el acuerdo definitivo para saber a qu¨¦ se enfrentan¡±. Su inquietud aflora con m¨¢s ¨¦nfasis ante el desaf¨ªo soberanista de Catalu?a. ¡°Desde la City se mira con sorpresa que las posiciones se extremasen tanto. Espero que se arregle pronto¡±.
En los corrillos de la City, el foco ha estado puesto durante las ¨²ltimas semanas en la c¨²pula del Lloyds. El rumor insistente aseguraba que, tras lograr la privatizaci¨®n, el consejero delegado hab¨ªa quemado su etapa al frente del banco. Algunos cronistas llegaron a posicionarle como posible nuevo l¨ªder del gigante HSBC. Pero el pasado 12 de octubre se anunci¨® el nombramiento para dicha misi¨®n del veterano John Flint. Al final de ese mismo d¨ªa, en el gran despacho de la planta octava del n¨²mero 25 de Gresham Street, con los ventanales abiertos a las luces de la catedral de San Pablo iluminando la fr¨ªa noche londinense, Ant¨®nio Horta-Os¨®rio asegur¨® estar dispuesto a seguir aqu¨ª. ¡°Quiero ejercer como ejecutivo durante m¨¢s a?os. Y hacerlo durante un periodo significativo en esta entidad. Al menos, hasta culminar la transformaci¨®n digital. Desde que llegu¨¦, siempre pienso en qui¨¦n puede relevarme. Una de las funciones de un l¨ªder es prever su sucesi¨®n. Tenemos un plan que debato con el presidente no ejecutivo del banco, lord Blackwell, y con el consejo de administraci¨®n¡±.
Horas antes, hab¨ªa anunciado la compra por 40 millones de euros del negocio de seguros de la filial de Zurich en Reino Unido. Una plataforma para desarrollar planes de pensiones que conlleva la adquisici¨®n de medio mill¨®n de clientes y 19.000 millones de libras (m¨¢s de 21.000 millones de euros) en activos sobre gesti¨®n. Al menos hasta hoy, el apetito de este amante del riesgo y avezado buceador que atesora m¨¢s de mil inmersiones en los mares m¨¢s agitados parece intacto.
¡ª?Es m¨¢s peligrosa la City o bucear entre tiburones?
¡ªSin lugar a dudas, la City de Londres.
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