Comportamientos t¨®xicos en el trabajo y c¨®mo lidiar con ellos

Convivimos con personas que tienen comportamientos t¨®xicos, aunque no les llamemos as¨ª. De hecho, se calcula que en torno al 5% de los trabajadores tienen actitudes t¨®xicas, seg¨²n un estudio realizado en Harvard Business School. Tienen tanto impacto, que son capaces de destruir el ambiente de trabajo y la motivaci¨®n del resto de los compa?eros. Para neutralizar el efecto es mejor evitarlos que contratar a superestrellas, como se deduce de los datos. En dicho estudio, realizado en Estados Unidos, se estima que las p¨¦rdidas que producen los comportamientos t¨®xicos de un profesional son de 12.500 d¨®lares al a?o, frente al beneficio de 5.300 d¨®lares de un trabajador brillante (estos datos est¨¢n hechos en el mercado del ¡°despido libre¡±, por lo que en las organizaciones donde no sea tan f¨¢cil es posible que la cifra fuera superior). Por ello, se necesita poder abordar estas situaciones r¨¢pidamente, para que los problemas no se enquisten. Veamos c¨®mo:

El primer paso consiste en saber identificar un comportamiento t¨®xico. Los hay de mil y una maneras: el escaqueador profesional, el pesimista que absorbe la energ¨ªa de su alrededor, el critic¨®n al que todo le parece mal, el manipulador, el trepa que se atribuye los ¨¦xitos¡­ En este punto es importante saber si la actitud que tiene es algo puntual o es una caracter¨ªstica estructural. Puede ser que est¨¦ viviendo un periodo de mucho trabajo y se queje por ello (y con raz¨®n). Sin embargo, los comportamientos t¨®xicos son constantes, independientemente de la posici¨®n o del momento que est¨¦ pasando la empresa.

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Segundo, hay que conversar con la persona y exponer el problema. Se debe evitar el ir por la espalda, criticar al otro y cansar al resto de la propia situaci¨®n (lo que lleva a una actitud t¨®xica, tambi¨¦n). Hace falta afrontarlo y mantener una conversaci¨®n, que muy probablemente ser¨¢ dif¨ªcil. De hecho, seg¨²n el estudio de Harvard, hay muchas personas con comportamientos t¨®xicos que se caracterizan por un alto egocentrismo, confianza y seguimiento pulcro de las reglas, lo que provoca que sean poco dados a cuestionarse a s¨ª mismos. Esta conversaci¨®n requiere valent¨ªa para hablar y valent¨ªa para escuchar.

Podemos estar molestos con alguien, pero necesitamos escuchar para entender el otro punto de vista y quiz¨¢ descubrir algo positivo. Una vez o¨ª a Benjamin Zander, el famoso director de orquesta, contar una experiencia personal con un m¨²sico, que le ten¨ªa cansado por sus cr¨ªticas sobre c¨®mo dirigir una pieza de m¨²sica concreta. Un buen d¨ªa decidi¨® escucharlo y se sorprendi¨®. Era su obra preferida, la conoc¨ªa en profundidad y le propuso ideas que hicieron que la pieza fuera mucho mejor.

Tercero, si no ha habido ¨¦xito con la conversaci¨®n anterior y si la situaci¨®n es insoportable, hay que buscar ayuda y hablarlo con el jefe. A veces se piensa que un problema de este calibre no debe llegar a los superiores y as¨ª no parecer un chivato o algo as¨ª. Pero nos equivocamos. Este tipo de actitudes da?an, ya lo hemos dicho. Por eso, es una responsabilidad de todos ayudar a que se puedan aliviar.

Si a pesar de haberlo dicho, no hay reacci¨®n por cualquier motivo, nos quedan las opciones que est¨¢n en nuestras manos: m¨¢s all¨¢ de cambiarnos de departamento o empresa, si fuera viable, tenemos la alternativa de entender al otro como un maestro. Alguien que nos molesta nos ense?a algo, aunque sea paciencia o entrenar nuestros propios l¨ªmites. Al fin y al cabo, uno incordia si le damos permiso para que pueda hacerlo. En la medida que tomemos perspectiva, podemos relativizar lo ocurrido.