Compliance: clave de la legalidad y la ¨¦tica corporativa

Cumplimiento, compliance en ingl¨¦s, es un conjunto de medidas organizativas que una compa?¨ªa pone en marcha, primero, para ¡°minimizar la ocurrencia de conductas indeseadas, ya sean conductas ilegales, faltas de ¨¦tica o contrarias a los valores corporativos o a otros compromisos adquiridos; y si suceden, detectarlas y corregirlas a tiempo¡±. Y segundo, para ¡°fomentar la ocurrencia de comportamientos que contribuyan a la estrategia, al prop¨®sito y al crecimiento sostenible de esa compa?¨ªa¡±. Las dos acepciones de esta definici¨®n ofrecida en el informe de LLYC Compliance: del cumplimento est¨¦tico al compromiso aut¨¦ntico, marcan una suerte de punto de partida y de meta deseable. ¡°Existe un compliance normativo, legal, regulatorio, muy necesario; pero hay que ir m¨¢s all¨¢, hacia una verdadera cultura de integridad y cumplimento¡±, resume la autora, Patricia Carretero.

La popularizaci¨®n de los modelos de cumplimiento arranca en Espa?a con la reforma del C¨®digo Penal de 2010, que establece la responsabilidad penal de la persona jur¨ªdica respecto a determinados delitos, seg¨²n hace un poco de historia Bego?a Fern¨¢ndez, responsable de compliance en la consultora Deloitte Legal. Las grandes empresas comenzaron a incorporar departamentos de cumplimiento en sus organigramas, con un compliance officer al frente y con un enfoque defensivo, de evitaci¨®n de los riesgos penales. Bego?a Fern¨¢ndez recuerda el desconcierto inicial, las dudas, la falta de jurisprudencia. ¡°Tuvimos que acudir a est¨¢ndares internacionales, m¨¢s desarrollados en EE UU, Inglaterra, Australia, Alemania o Italia; el sistema espa?ol est¨¢ inspirado en el italiano¡±, a?ade.

Orden y concierto

Carretero observa que, en un primer momento, lo usual es que el compliance recaiga en el departamento legal, algo que rechaza Jos¨¦ Luis Fern¨¢ndez, director de la C¨¢tedra de ?tica Econ¨®mica y Empresarial de Comillas ICADE y miembro de la Asociaci¨®n Espa?ola de Compliance Officers (ASCOM). A su juicio, un departamento legal ¡°defiende hacia fuera¡±, mientras que compliance implica defender a lo de fuera para que la empresa haga lo que espera de ella. ¡°Son dos caras de la misma moneda¡±, remacha. ¡°Conforme el concepto va calando, madurando, se termina disociando en una divisi¨®n aparte, independiente, dotada de autoridad, que reporte directamente al ¨®rgano de administraci¨®n¡±, prosigue.

¡°En la pr¨¢ctica, el compliance suele estar en manos de juristas, pero no tiene por qu¨¦. Sobre todo requiere de profesionales que conozcan muy bien el negocio y la estructura de la empresa¡±, subraya el experto de ICADE. Bego?a Fern¨¢ndez apuesta por ¡°equipos multidisciplinares¡± apoyados en herramientas inform¨¢ticas GRC (gobernanza, gesti¨®n de riesgos y cumplimiento) que monitorizan, revisan y actualizan en tiempo real los modelos de cumplimiento implantados. ¡°Pero no es una labor de un solo departamento, sino responsabilidad de toda la organizaci¨®n¡±, aclara. ¡°No hay un Superm¨¢n del cumplimiento capaz de estar al d¨ªa de todos los temas penales, medioambientales, de competencia, regulatorios, protecci¨®n de datos o prevenci¨®n de blanqueo de capitales que hay que tener en cuenta¡±, insiste.

La experta de Deloitte Legal, que dirige un curso de especializaci¨®n en cumplimiento de la Universidad de Navarra y otro de la Fundaci¨®n Universitaria San Pablo CEU, y ha participado en formaciones en la Universidad Aut¨®noma de Madrid, cree que el conocimiento m¨¢s legal combina bien con el perfil de auditor, que es quien ¡°m¨¢s conoce y controla los procesos de una organizaci¨®n¡±. Al fin y al cabo, ¡°son modelos de control e identificaci¨®n de riesgos que han de ser capaces de ser auditados, si no, es dif¨ªcil probarlos y que evolucionen¡±, incide. Tambi¨¦n ve relevantes actitudes de sociabilidad, empat¨ªa y cercan¨ªa, ese intangible de mano izquierda.

En un modelo de tres l¨ªneas de defensa, el compliance ocupa una posici¨®n intermedia, entre la asesor¨ªa jur¨ªdica, que ser¨ªa la vanguardia, y la auditor¨ªa externa, que act¨²a como retaguardia. ¡°Lo que s¨ª es relevante para que se cumpla el requisito de autonom¨ªa e independencia es que no est¨¦ dentro ni de la asesor¨ªa jur¨ªdica ni de la auditoria interna¡±, defiende.

Un 88% de los 41 ejecutivos preguntados por LLYC en su informe sobre compliance afirmaban que sus empresas, nacionales e internacionales con actividad en Espa?a, contaban con un canal para que los empleados denuncien conductas ilegales o poco ¨¦ticas; el mismo porcentaje ten¨ªa un c¨®digo de conducta / ¨¦tica; un 78%, un programa de ¨¦tica y cumplimiento; un 71%, un departamento espec¨ªfico de cumplimiento. ¡°Sin embargo, llama la atenci¨®n que el 42% de los encuestados afirme que el compliance no forma parte de la estrategia del negocio de su compa?¨ªa. Es decir, se reconoce su valor, pero falta una implementaci¨®n adecuada. Algunos de los directivos aluden a la falta de tiempo y de una verdadera comprensi¨®n del compliance como uno de los posibles motivos¡±, escribe Carretero en la investigaci¨®n. Su conclusi¨®n es que a¨²n queda camino por andar.