Lionel Barber: ¡°Un peri¨®dico debe desafiar a sus lectores naturales y darles de vez en cuando un codazo¡±

Lleg¨® al Financial Times en 2005, cuando el diario sufr¨ªa p¨¦rdidas millonarias y escasez de recursos. En sus 15 a?os como director, Lionel Barber naveg¨® la venta del peri¨®dico al grupo japon¨¦s Nikkei y consolid¨® su conversi¨®n en icono de la globalizaci¨®n. No fue f¨¢cil, confiesa, lidiar con una redacci¨®n de ¡°565 anarquistas brillantes¡± que cuestionaban sus decisiones. En noviembre, Barber public¨® The Powerful and The Damned: Private Diaries in Turbulent Times (los poderosos y los condenados: diarios privados en tiempos turbulentos, Penguin Books), un libro en el que reflexiona sobre el delicado equilibrio entre poder y prensa. En una charla en un caf¨¦ de la estaci¨®n de Victoria, en Londres, subraya que la independencia de un peri¨®dico de calidad se defiende d¨ªa a d¨ªa, en cada decisi¨®n, ante las amenazas de poderes pol¨ªticos, econ¨®micos y de los grupos propietarios de los medios.

Pregunta. ?Los medios pueden controlar al poder?

Respuesta. No podemos controlar al poder. Podemos influir sobre ¨¦l, en ocasiones. A base de exigirle responsabilidades, que en el caso de los pol¨ªticos supone exigir el cumplimiento de sus promesas. Lo m¨¢s importante es informar, porque eso es lo que refuerza el poder de los ciudadanos.

P. Usted se code¨® durante 15 a?os con ¡°los poderosos y los ca¨ªdos¡±. ?No es una cercan¨ªa peligrosa?

R. Quise jugar los papeles de insider y outsider [el que act¨²a desde dentro y desde fuera]. Siempre tuve claro que era necesario tener acceso a todas esas personas. As¨ª entiendes mejor todo lo que est¨¢ sucediendo. Pero una vez terminado el encuentro, debes tomar distancia. Y nunca creer que son tus amigos, porque no lo son. Utilic¨¦ el prestigio de mi puesto para penetrar en la burbuja, un modo m¨¢s eficaz de usar mi tiempo que quedarme sentado en el despacho mirando fijamente la pantalla del ordenador.

P. ?Ha sentido la presi¨®n de pol¨ªticos o de empresarios?

R. No tuve ning¨²n problema en mandar a la mierda [fuck you, en la expresi¨®n en ingl¨¦s] a Steve Schwarzman [presidente del fondo de inversi¨®n Blackstone]. No muchos han podido hacer eso. Y plant¨¦ cara a Dick Fuld [el ¨²ltimo presidente de Lehman Brothers] por la escandalosa remuneraci¨®n que cobr¨®. Me enfrent¨¦ a todas las empresas que me ped¨ªan que cambiara a alguno de mis periodistas. Ten¨ªa fama de ser bastante robusto y no hubo mucha diferencia entre pol¨ªticos y empresarios.

P. ?Sinti¨® preservada su independencia cuando Nikkei compr¨® el Financial Times?

R. Viaj¨¦ catorce veces a Tokio en cuatro a?os. Mi objetivo era construir una relaci¨®n con el hombre que cerr¨® la compra, el propietario, Tsuneo Kita. Deb¨ªa entender las razones por las que decidieron hacerse con el peri¨®dico. La independencia es un activo muy valioso. Se puede interferir en ella sin necesidad de dar ¨®rdenes expresas. Basta con sembrar la duda y se puede hacer de cien modos diferentes. Simplemente, por ejemplo, al aceptar la llamada de alg¨²n empresario o pol¨ªtico poderoso y decir algo as¨ª como ¡°s¨ª, ya s¨¦, Barber es un problema¡±. De ese modo socavas la independencia. Tsuneo Kita nunca hizo algo as¨ª, como tampoco lo hizo el anterior propietario, Pearson. Yo pod¨ªa tener fama de tipo duro, porque no ten¨ªa a nadie encima que me dijera lo que ten¨ªa que hacer.

P. Hered¨® una redacci¨®n devota de Tony Blair y les dio sorpresas como invitar a un coloquio a Steve Bannon (el asesor pol¨ªtico de Trump y propagador desde sus medios de la derecha alternativa).

R. Un peri¨®dico tiene que ser capaz de desafiar a sus lectores naturales, darles de vez en cuando alg¨²n codazo. Cuando invit¨¦ a Bannon, algunos periodistas de la redacci¨®n se molestaron. Me tom¨¦ la molestia de escribirles y explic¨¢rselo a todos ellos. Porque, en ese sentido, el periodismo ha cambiado. Ya no es un ordeno y mando. Debes ser capaz de justificar lo que haces.

P. ...?como no ser tan duro con Trump como algunos medios estadounidenses o europeos?

R. Siempre respond¨ª lo mismo. Escuchemos primero lo que tiene que decir, antes de formar un juicio completo. Quiz¨¢ tenga raz¨®n en una o dos cosas. Otros concluyeron simplemente, desde el principio, que se trataba del diablo. Yo no creo que se pueda hacer eso. No estamos solamente en el negocio de la opini¨®n. Hay que atender primero a los hechos.

P. ?Y escuchar las cr¨ªticas?

R. Lo primero que debes asumir, si diriges un peri¨®dico, es que te van a criticar. Y hoy te van a criticar mucho. En la era de Internet y el tel¨¦fono m¨®vil, todo el mundo tiene una opini¨®n. Basta con enviar un tuit. Nada que ver con c¨®mo era hace diez a?os.