Sobrevivir nunca fue un objetivo ambicioso

La pandemia de la covid-19, la guerra en Ucrania, el cambio clim¨¢tico o la inflaci¨®n han dado un paso definitivo a un entorno caracterizado por constantes disrupciones. Navegar a velocidad de crucero y en piloto autom¨¢tico es cosa del pasado y all¨¢ donde antes hab¨ªa periodos de actividad previsible, ahora solo queda incertidumbre. El cambio se ha convertido en la constante, y en el mundo de la gesti¨®n empresarial esto supone un nuevo paradigma y requiere del desarrollo de capacidades de resiliencia a todos los niveles.

Tradicionalmente, este t¨¦rmino se asocia con medidas de protecci¨®n, con esquivar el golpe, evitar la cat¨¢strofe. Sin embargo, la resiliencia no es solo sin¨®nimo de supervivencia, sino de aprovechar la disrupci¨®n como oportunidad para crecer y adelantar a los dem¨¢s. Ayrton Senna sol¨ªa decir que ¡°es imposible adelantar a 15 coches en un d¨ªa soleado, pero s¨ª se puede con lluvia¡±.

Los datos muestran que las empresas resilientes tras la crisis de 2008 tuvieron mayores ingresos en la recuperaci¨®n, tomaron decisiones m¨¢s r¨¢pido y m¨¢s importantes en productividad, preservando su capacidad de crecimiento y aprovecharon para revisar su cartera de negocios con desinversiones y adquisiciones que generaron valor. Estas empresas consiguieron retornos para sus accionistas un 20% superiores a la media de sus sectores. Y los primeros an¨¢lisis tras el pico de la pandemia parecen reflejar un comportamiento similar. La resiliencia es clave para conseguir un crecimiento sostenible e inclusivo.

No hay empresa ni responsable empresarial que no quiera ser resiliente y salir reforzada en cualquier situaci¨®n, pero ?c¨®mo convertirse en una compa?¨ªa verdaderamente resiliente? ?C¨®mo hacer verdadera justicia a este calificativo? Nuestra experiencia tanto en el sector p¨²blico como en el privado nos permite identificar tres ¨¢reas clave.

La primera, y base de una correcta estrategia, es la preparaci¨®n. Parece sencillo, pero no todas las empresas o gobiernos tienen un an¨¢lisis exhaustivo de vulnerabilidades, brechas y puntos de actuaci¨®n clave. Hay que estar preparados y conocer el ¡°valor en juego¡± de los riesgos conocidos, como los riesgos financieros o los operativos, o los que parecen emerger, como los tecnol¨®gicos o los de reputaci¨®n. ?C¨®mo se puede cuantificar el impacto de la nueva situaci¨®n geopol¨ªtica? ?Qu¨¦ dotaciones de capital u otros amortiguadores se tienen que construir para estar m¨¢s preparados para el siguiente envite?

En segundo lugar, es importante la anticipaci¨®n. Definir escenarios, utilizar pruebas de estr¨¦s que eval¨²an potenciales disrupciones, desarrollar indicadores y herramientas de alerta temprana e implementar procesos recurrentes de previsi¨®n es imprescindible a la hora de ¡°sistematizar¡± la resiliencia. Cada vez m¨¢s empresas someten sus negocios y balances para prepararse antes de que ciertos nuevos riesgos se materialicen. Hace unos a?os, un fabricante de autom¨®viles test¨® su estrategia de producci¨®n ante la posibilidad de que se limitaran las importaciones desde una determinada regi¨®n para, llegado el caso, tener una organizaci¨®n preparada para redireccionar la producci¨®n. Esto le evit¨® perder dos a?os de ventas cuando el riesgo se materializ¨®.

En tercer lugar, nadie puede anticipar todas las disrupciones, y al final una organizaci¨®n son sus trabajadores, sus l¨ªderes, su capital humano; son ellos quienes van a poner en marcha y mantener en funcionamiento estos nuevos mecanismos. Y son los que van a determinar cu¨¢n r¨¢pido y bien se reacciona a cualquier crisis que pueda acontecer. Una empresa nunca podr¨¢ actuar de forma verdaderamente resiliente si no se trabaja la resiliencia ¡°desde abajo¡±, si sus trabajadores y l¨ªderes no encarnan esta habilidad y este modelo de pensamiento. Fomentar la agilidad y procesos eficientes, la rapidez en la toma de decisiones entre distintas ¨¢reas de la organizaci¨®n y la innovaci¨®n es la ¨²nica manera de impulsar el cambio definitivo. Es lo que llamamos resiliencia organizativa, pero tambi¨¦n requiere de grandes dosis de resiliencia personal. Algunas empresas est¨¢n empezando a invertir en formaci¨®n y desarrollo de capacidades de resiliencia en cada uno de sus empleados.

Por ¨²ltimo, la medici¨®n juega un papel tan relevante como complejo. Las m¨¦tricas son una parte esencial del marco com¨²n de resiliencia, sin embargo, medir el valor de mercado de estas inversiones puede ser dif¨ªcil. No hay todav¨ªa una ¡°prima de mercado¡± clara para las empresas por ser m¨¢s resilientes. Pero a la larga, la resiliencia claramente paga a sus accionistas, que cada vez m¨¢s van a preguntar sobre el ¡°valor en juego¡± o la p¨¦rdida evitada por este tipo de actuaciones.

Las ¨²ltimas crisis han puesto a prueba a las organizaciones y, a pesar de haber tra¨ªdo consigo momentos dif¨ªciles para algunas compa?¨ªas, tambi¨¦n han supuesto el descubrimiento de un potencial hasta ahora oculto. La opci¨®n inteligente es continuar entrenando ese m¨²sculo, seguir dando forma a unos protocolos y sistemas en ciernes. Ser reactivos nos permite sobrevivir, pero ese nunca fue un objetivo ambicioso. Es momento de que los l¨ªderes tomen decisiones audaces y atrevidas. Solo aquellos que apuesten fuerte, ver¨¢n la recompensa.

El corto plazo va a estar caracterizado por la volatilidad. No podemos adivinar cu¨¢l ser¨¢ exactamente la siguiente turbulencia, as¨ª que recordemos tener a mano un buen mapa de ruta, mantener alerta a la tripulaci¨®n¡­ y no abandonar el tim¨®n a su suerte.