Uber: ¡°No hemos sabido comunicar bien; nos ha faltado pedagog¨ªa¡±

Uber es la empresa que antes lleg¨® a m¨¢s lugares del mundo. En menos de dos a?os era una multinacional. Lo consigui¨® gracias al empuje de la AppStore de Apple. La aplicaci¨®n cambia seg¨²n la localizaci¨®n, los servicios tambi¨¦n. Se llama igual, es la misma marca, pero el funcionamiento difiere seg¨²n el lugar, su marco legal, el gusto de los consumidores y los acuerdos con colaboradores.

En el sur de Europa, Carles Lloret (Valencia, 1982) lidera su avance y crecimiento, procurando adaptar el servicio a cada uno de los pa¨ªses en los que opera en el sur del continente. Entr¨® como gerente en Barcelona y ahora tiene la responsabilidad de hacer crecer Portugal, Espa?a, Italia, Grecia, Israel y ahora Turqu¨ªa. Cada una de las delegaciones, relata, es totalmente distinta. Portugal es, en su opini¨®n, la que tiene una postura m¨¢s abierta a su servicio: ¡°Lisboa, Oporto y Algarve ya funcionan con Uber, pero lo m¨¢s interesante es la apertura a crear un marco regulatorio pensando en el futuro, en aliviar las ciudades¡±.

En el caso de Italia, las licencias son, como en Espa?a, muy limitadas. Operan en Roma y Mil¨¢n pero sin competir con el taxi directamente, sino con coches de alta gama y licencias de coche privado.

Grecia es todo lo contrario, muy cercana a Uber X, el servicio estrella en Estados Unidos, donde s¨ª compite con el taxi. Lo usan tanto turistas como locales. Israel es, de nuevo un lugar donde las flotas de gama alta se contratan en la aplicaci¨®n. En Turqu¨ªa solo operan en Estambul con Uber XL, veh¨ªculos de gran tama?o pero m¨¢s baratos que el taxi.

Espa?a comenz¨® con Barcelona como ciudad estrella, despu¨¦s lleg¨® el env¨ªo de comida para poder mantener la empresa operando y ahora, con Madrid y Barcelona funcionando, tiene un servicio singular que no ofrecen en ning¨²n otro lugar del mundo: Uber One, para viajar en un Tesla. ¡°Tienen gran aceptaci¨®n. De cada 100 peticiones solo atienden 10¡±, explica el directivo que aprovecha para intentar zanjar una pol¨¦mica recurrente: ¡°Por cada 30 taxis tenemos una licencia. No creo que seamos una amenaza. Esperamos llegar a 10.000 o 15.000, una cifra que comparativamente sigue siendo baja¡±.

En todo caso, estos modelos de negocio se alejan bastante de la concepci¨®n inicial de econom¨ªa compartida. El espa?ol m¨¢s alto en el escalaf¨®n de la firma lo justifica as¨ª: ¡°En Europa somos una sociedad muy distinta, con un espacio muy regulado. Estamos apostando por una versi¨®n intermedia, con un conductor con licencia y bien formado. Somos conscientes de que el mercado secundario de las licencias de taxi tambi¨¦n es sano¡±. Tampoco oculta que tras su marca hay muchas reacciones negativas: ¡°No hemos sido capaces de comunicar bien. Nos ha faltado pedagog¨ªa, pero no es momento de lamentar, sino de aprender¡±.

Lloret visita San Francisco con frecuencia, para impregnarse de la cultura de la empresa, conocer a la nueva directiva, y seguir mejorando sus habilidades de gesti¨®n. La startup m¨¢s valiosa del mundo, no lo niega, ha sufrido turbulencias y pol¨¦micas contin¨²as especialmente acentuadas en el ¨²ltimo a?o. Con la llegada del nuevo consejero delegado, Dara Khosrowshahi, se ha puesto freno a los esc¨¢ndalos que semana s¨ª y semana tambi¨¦n propiciaba Travis Kalanick, Lloret es comedido en sus opiniones al respecto: ¡°Todos estamos aprendiendo mucho. Se est¨¢ demostrando que la misi¨®n y la visi¨®n inicial tienen sentido¡±. Su primera impresi¨®n de Khosrowshahi es positiva: ¡°Ya se percibe el cambio, pero tambi¨¦n tengo claro que sin Travis no estar¨ªamos donde estamos¡±.

No rehuye uno de los puntos m¨¢s pol¨¦micos de Uber, con cada vez m¨¢s cr¨ªticas a una econom¨ªa colaborativa que no encaja con los postulados de sus creadores: ¡°Aqu¨ª eligen monetizar su tiempo y recursos, son ingresos complementarios. En Europa somos una sociedad muy distinta, muy regulada. Estamos creando un modelo intermedio con una normativa que impide que sean los aut¨®nomos los que conducen. Hacen falta al menos siete veh¨ªculos y siete licencias¡±. Es decir, contratan flotas, pero los conductores son trabajadores de otras empresas.

Reconoce que la competencia en todo el mundo es cada vez m¨¢s creativa y diversa, con Didi en China y Lyft en Estados Unidos, as¨ª como Cabify en Espa?a y parte de Am¨¦rica Latina. ¡°En Espa?a Cabify es m¨¢s grande, comenzaron antes. Imponen exclusividad tanto a conductores como a la empresa que los contrata. En Am¨¦rica Latina en cambio, ganamos en cifras. En Italia es todo tan restringido que no hay ni competidores. En Grecia nos enfrentamos a Taxibeat, mientras que en Israel es Gett, con fuerte inversi¨®n de Volkswagen. En Turqu¨ªa ha aparecido Careen, muy s¨®lido con presencia tambi¨¦n en Egipto¡±. Si de algo se siente orgulloso es de que Madrid es el n¨²cleo para las operaciones en el sur de Europa: ¡°Queremos responder al reto de las ciudades, adaptarnos a sus necesidades. Dentro de 30 a?os casi nadie tendr¨¢ coche ni lo usar¨¢ para ir al trabajo. Las ciudades van a cambiar por completo y Uber es parte del cambio¡±.

Su reto es tanto humano como num¨¦rico: ¡°Tenemos un programa interno para crear una cultura m¨¢s positiva y crear l¨ªderes internos, que los empleados sientan que importan y nos preocupamos por ellos, pero sin perder de vista las m¨¦tricas¡±.

Lloret se despide con un mensaje para el sector del taxi: ¡°No hemos mostrado con claridad lo que podemos hacer por los ciudadanos y por su sector. Es inevitable que cambie. Nosotros queremos tender la mano en esta transici¨®n para que sean parte de este nuevo mundo tecnol¨®gicos. Entendemos su situaci¨®n pero ya tenemos acuerdos en muchos pa¨ªses. El mercado es amplio, con sitio para todos¡±.