La vida breve de los gigantes tecnol¨®gicos

Poner en marcha una startup a partir de una idea original y triunfar es casi tan dif¨ªcil como que el colegial que despunta en el patio de su escuela llegue a ser un ¨ªdolo del f¨²tbol. Cuesti¨®n de buena estrella y estad¨ªstica. Llega uno entre millones. Pero haber conseguido el estatus de crack del bal¨®n y ver c¨®mo en apenas unos a?os tu carrera, tu fama y tu fortuna se desmoronan se escapa un poco a la l¨®gica. Eso es lo que le ha pasado a gigantes tecnol¨®gicos como Nokia, BlackBerry o Motorola, que han pasado de ser una mina de oro y una referencia para el consumidor que no pod¨ªa vivir sin uno de sus m¨®viles en la mano, a convertirse en una especie de zombis de los que la gente huye porque ven sus productos casi como objetos de museo.

Mientras, gigantes industriales del siglo XX como Siemens, General Electric, Mercedes-Benz, Boeing o Thyssen, por poner solo unos ejemplos, gozan de buena salud, con los achaques l¨®gicos de las crisis c¨ªclicas, el liderazgo de los emporios tecnol¨®gicos apenas duran unos a?os. ?Tienen menos longevidad estas empresas que los vetustos colosos industriales?

La respuesta no es sencilla, pero lo cierto es que los ciclos de las empresas tecnol¨®gicas son mucho m¨¢s cortos que los de las corporaciones tradicionales: las pendientes de su valor en Bolsa, tanto de ascenso como de ca¨ªda, son mucho m¨¢s pronunciadas. En 2009, en el momento de su apogeo tras sacar al mercado su gama de terminales Bold, BlackBerry val¨ªa en Bolsa 49.000 millones de d¨®lares (36.260 millones de euros). Desde entonces ha perdido el 90% de su capitalizaci¨®n y hoy vale menos de 3.000 millones de d¨®lares (2.220 millones de euros) y est¨¢ en busca de comprador / salvador.

Los ciclos de las tecnol¨®gicas son m¨¢s cortos que los de las tradicionales

Nokia ha tenido una historia muy similar, con el a?adido de que su ca¨ªda se ha convertido en s¨ªmbolo de la decadencia tecnol¨®gica europea. En 2007, vend¨ªa la mitad de los m¨®viles del planeta. Su capitalizaci¨®n lleg¨® a los 200.000 millones de euros, superando a la de cualquier otra empresa del Viejo Continente. Hoy sufre una anemia cr¨®nica, con ventas y resultados a la baja. Microsoft acaba de comprar la divisi¨®n de m¨®viles de la multinacional finlandesa por unos escasos 5.440 millones de euros. ?Qu¨¦ puede causar un terremoto tan devastador?

Le llaman innovaci¨®n disruptiva, un cambio tecnol¨®gico no necesariamente revolucionario, pero que trastoca para siempre los h¨¢bitos de los consumidores. No tiene tampoco por qu¨¦ responder a una necesidad real como los grandes inventos industriales. El alumbrado el¨¦ctrico, los autom¨®viles e incluso Internet pertenecen a esta ¨²ltima categor¨ªa de progreso. Supusieron saltos en la ciencia y en la civilizaci¨®n. Dif¨ªcilmente a WhatsApp, Amazon o el MP3 se les puede otorgar ese rango. Al fin y al cabo ya exist¨ªan los correos electr¨®nicos, los SMS y los walkman antes de que naciera la mensajer¨ªa instant¨¢nea o los reproductores de m¨²sica digitales. Y Amazon no deja de ser una versi¨®n web de la venta por cat¨¢logo. Y, sin embargo, todos ellos han cambiado la forma de relacionarnos y de consumir.

Grupos industriales como Mercedes o Boeing s¨ª gozan de buena salud

La disrupci¨®n tecnol¨®gica es el dios Jano de la nueva era corporativa, en su doble papel de asesino de empresas y de nodriza de otras que las sustituyen a velocidad de v¨¦rtigo. La unanimidad sobre esta causalidad es casi total entre los estudiosos.

¡°La longevidad media de las empresas se ha dividido por tres en los ¨²ltimos 50 a?os (de 60 a 20 a?os) como consecuencia precisamente de las disrupciones tecnol¨®gicas, en especial de la revoluci¨®n digital de los ¨²ltimos 10 o 15 a?os, y del acortamiento de los ciclos de innovaci¨®n. Estos dos factores, que han permitido la aparici¨®n de gigantes del sector tecnol¨®gico, son los mismos que someten a este sector a un dinamismo (surgimiento y muerte de empresas) mayor que en sectores m¨¢s establecidos¡±, indica Rafael Asensio, socio de Oliver Wyman.

El gur¨² sobre el que se apoya esta teor¨ªa es Richard N. Foster, un analista que ha actualizado el concepto de destrucci¨®n creativa del economista Joseph Schumpeter, consistente en que la aparici¨®n de nuevos productos y modelos de negocios destruye otros existentes que se han quedado obsoletos, as¨ª como a las empresas que los fabrican.

Foster estima que cuando las corporaciones alcanzan determinado tama?o tienden a dejar de innovar y son devoradas por otras nuevas, en un proceso que se est¨¢ acelerando cada vez m¨¢s. Para apoyar su teor¨ªa utiliza datos emp¨ªricos. La longevidad media de las empresas en el S&P 500 ¡ªel ¨ªndice que incluye a las 500 empresas m¨¢s valiosas que cotizan en EE UU¡ª era de 61 a?os en 1958, se redujo a 25 a?os en 1980, y ahora es ya solo de 18 a?os, seg¨²n pone de manifiesto en su ¨²ltimo informe La destrucci¨®n creativa azota la Am¨¦rica corporativa, para la consultora Innosight.

La vida media de la empresas del S&P 500 de EE UU es ya solo de 18 a?os

¡°Y a¨²n m¨¢s alarmante (para las que actualmente pertenecen a tan selecto club): en la ¨²ltima d¨¦cada, la mitad de las empresas que pertenec¨ªan al ¨ªndice han sido reemplazadas; al ritmo actual, el 75% de las empresas que hoy se incluyen en el S&P 500 ser¨¢n reemplazadas por otras en los pr¨®ximos 15 a?os¡±, comenta Antonio Rodr¨ªguez Moral, de la consultora especializada Altran Espa?a. El parte de bajas y altas es muy significativo. Desde 2002, firmas tecnol¨®gicas l¨ªderes como Google, Amazon, Salesforce, eBay, Comcast y Netflix han entrado en el S&P 500, mientras que otras como Kodak, The New York Times, Palm y Compaq han salido. No obstante, algunos gigantes tecnol¨®gicos como Apple, AT&T, Intel y Yahoo! permanecen vivas.

HP, en su d¨ªa primer fabricante mundial de ordenadores, abandon¨® la emblem¨¢tica lista de los poderosos el pasado mes de septiembre. ¡°Esto indica que esta supuesta batalla por la longevidad no se limita a tecnol¨®gicas versus industriales, sino a tecnol¨®gicas de la era PC frente a tecnol¨®gicas de la era pos-PC. Al mismo tiempo, y como ejemplo m¨¢ximo de gran corporaci¨®n con una longevidad (y una capacidad de sobrevivir y reinventarse peri¨®dicamente) que puede parecer inusual, la ¨²nica empresa que ha permanecido en el S&P 500 desde que el ¨ªndice se inaugur¨® en 1926 es una empresa industrial como General Electric¡±, apunta el directivo de Altran.

La ¨²nica que ha sobrevivido desde su estreno ha sido General Electric

Seg¨²n Foster, la vida ¨²til de una compa?¨ªa est¨¢ determinada por el equilibrio de tres imperativos de gesti¨®n: la ejecuci¨®n de operaciones de manera eficaz; la creaci¨®n de negocios que cumplan con las necesidades del cliente y descartar los negocios que aunque en el pasado fueran la l¨ªnea principal de ingresos ahora ya no cumplen los est¨¢ndares de crecimiento y retorno de beneficios.

¡°El problema es que la innovaci¨®n necesaria para crear nuevas empresas a menudo entra en conflicto directo con la eficiencia del negocio. En ¨²ltimo t¨¦rmino, el desaf¨ªo al que se enfrentan todas las compa?¨ªas es crecer por encima del resto de su industria sin perder el control de las operaciones. Y la mayor parte no lo consigue. Sucumben a los cantos de sirena de continuar con su negocio tradicional en lugar de gestionar la evoluci¨®n a largo plazo de su l¨ªnea de productos para mantener el ritmo de los cambios globales de la econom¨ªa. Bajo esas circunstancias, las grandes corporaciones ven c¨®mo se marchitan sus resultados y cotizaciones cuando irrumpen las nuevas tecnolog¨ªas y las startups con sus nuevos modelos de negocio¡±, se?alan en el estudio de Innosight.

El elemento disruptivo que caus¨® la agon¨ªa de Nokia fue el iPhone, el aparato con el que Apple se estren¨® en la telefon¨ªa m¨®vil en 2007. No era el primer tel¨¦fono t¨¢ctil (HTC lo hab¨ªa sacado antes) y las redes a¨²n no estaban preparadas para explotar todas sus funcionalidades; pero desat¨® el fervor de los consumidores, incluyendo los de aquellos que no pod¨ªan vivir sin su sencillo Nokia 1100, que entonces era aclamado como el aparato m¨¢s vendido de la historia, por encima de la videoconsola PlayStation de Sony o el reproductor iPod de Apple.

Ballmer se rio del iPhone en 2007 y ahora Apple es la firma m¨¢s valiosa

Nokia minimiz¨® la importancia de la aparici¨®n del iPhone. Otros, como Steve Ballmer, el consejero delegado de Microsoft, se limit¨® a despreciarlo: ¡°?500 d¨®lares! Es el tel¨¦fono m¨¢s caro del mundo y no vale para hacer negocios porque ni siquiera tiene teclado y no es ¨²til para enviar e-mail. Nosotros vendemos millones de tel¨¦fonos al a?o. Apple no vende ninguno. Veremos c¨®mo le va en la competencia¡±.

La risotada de Ballmer le ha costado cara. Solo en lo que va de este a?o Apple ha vendido 150 millones de iPhone y gracias a este y otros productos rompedores (iPad), la marca de la manzana se ha convertido en la m¨¢s valiosa del mundo, superando en 200.000 millones de d¨®lares (148.000 millones de euros) de capitalizaci¨®n a Microsoft. La compa?¨ªa fundada por Bill Gates se ha mostrado incapaz de introducir su sistema operativo, l¨ªder en los PC, en los m¨®viles para hacer frente al Android de Google y al iOs de Apple, dominadores absolutos del mercado.

Pero Apple tampoco es inmune a esa obsolescencia (no programada) de las firmas tecnol¨®gicas. Su liderazgo empieza a proyectar sombras. Si para hacer frente a su iPhone sus rivales han necesitado cinco a?os, su tableta iPad ha perdido la mayor¨ªa del mercado en tres a?os y ahora detenta una cuota del 46%. En el ¨²ltimo a?o, la coreana Samsung, su m¨¢ximo rival, ha ganado dos puntos de cuota en los smartphones (tel¨¦fonos inteligentes) hasta alcanzar el 35,2%, mientras que la firma que fundara Steve Jobs ha perdido m¨¢s de dos puntos y ya solo tiene el 13,4%. En el ¨²ltimo trimestre su beneficio cay¨® un 8,6%, mientras que el de la coreana subi¨® un 25,4%. ?Sufrir¨¢n Google y Apple el mismo destino que Nokia?

BlackBerry val¨ªa en 2009 en Bolsa 49.000 millones de d¨®lares; hoy 3.000 millones

¡°Ahora mismo resulta improbable. Al menos con la rapidez con la que han ca¨ªdo las dos primeras. Google sigue siendo un jugador activo en m¨²ltiples campos, con mayor o menor ¨¦xito, y Apple, m¨¢s all¨¢ de la pol¨¦mica sobre su ausencia de empuje innovador en la era pos-Jobs, es la marca m¨¢s valorada en el mundo y no parece que corra grandes riesgos, pues Cupertino va a seguir produciendo novedades exitosas. Y el riesgo de un competidor chino a su nivel a¨²n parece lejano¡±, se?ala Manuel Gimeno, director de la Fundaci¨®n Orange y del Informe eEspa?a.

Hay quienes piensan que tras la decadencia de las tecnol¨®gicas europeas, con Nokia como s¨ªmbolo, ahora le toca el turno a las norteamericanas. BlackBerry y Motorola ya est¨¢n en la lista de damnificados. La amenaza viene de Asia. Y no solo de las marcas consolidadas coreanas como Samsung o LG, sino de las emergentes firmas chinas que ya no se conforman solo con ser fabricantes.

¡°Las empresas chinas tradicionalmente no han apostado por la innovaci¨®n debido al tama?o de su mercado interno, gracias al cual no les ha sido tan necesario salir a competir a otros mercados; a las barreras que han impuesto a empresas extranjeras y a una laxa legislaci¨®n en cuanto al control de patentes de terceros. No obstante, en los ¨²ltimos tiempos est¨¢n surgiendo empresas como Shanzhai que apuestan por la innovaci¨®n como modelo de futuro¡±, dice Jos¨¦ Cerezo, socio director de RocaSalvatella empresa de consultor¨ªa digital.

Asensio, de Oliver Wyman, apela al ¡°envejecimiento inverso¡± propuesto recientemente por Nassim Taleb en su libro Antifragile, que sugiere que cuanto m¨¢s dure una tecnolog¨ªa m¨¢s probabilidades tiene de durar m¨¢s a¨²n. En este sentido, opina que aunque Google y Apple tienen que pasar el test del tiempo, a medida que estas empresas cumplen a?os con ¨¦xito se demuestran a s¨ª mismas y al mundo que dominan los factores de supervivencia y al hacerlo prolongan a¨²n m¨¢s su ¨¦xito y su permanencia en el mercado.

Este verano caus¨® sensaci¨®n entre la comunidad empresarial la experiencia que un emprendedor cont¨® en su blog bajo el significativo t¨ªtulo Mi startup tiene 30 d¨ªas de vida. En ¨¦l contaba la dolorosa y corta existencia que auguraba a su empresa y las dificultades por las que atravesaba. Los gigantes, pese a la inercia de su negocio, est¨¢n sometidos a las mismas reglas. Aunque no se atrevan a contarlo en su blog.