Bezos: ¡°Me interesa m¨¢s ser el mejor, que ser el primero¡±

En la octava planta tocan a rebato. Joy Covey en acci¨®n. Treinta periodistas europeos con ideas forjadas en el Sacro Imperio Romano intentan entender por qu¨¦ es bueno perder tanto dinero. Las p¨¦rdidas parece que aumentan con cada cliente, pero luego Covey se va a Wall Street, nada entre los tiburones y sale a hombros. Les anuncia que el pr¨®ximo a?o a¨²n perder¨¢n m¨¢s, y las acciones de Amazon sube que te sube (cuarto valor de la Bolsa neoyorquina, con una revalorizaci¨®n del 703%) en este mes d eoctubre de 1999.

Esta mujer de 36 a?os, ¨ªndice de inteligencia 173, amante de los deportes de riesgo, es un terremoto. "Para ganar dinero bastar¨ªa con no invertir m¨¢s. Amazon es un nuevo modelo de negocio. Invertirmos a largo t¨¦rmino, en el consumidor. S¨¦ cu¨¢ndo podr¨ªamos ser rentables, pero preferir¨ªa que no lo fu¨¦ramos porque significar¨ªa que seguir¨ªamos ampliando el negocio. Entrar en beneficios s¨®lo implica que hemos parado de pensar en el futuro. Debemos fijarnos en el aumento de clientes y de facturaci¨®n".

El cuartel general de Amazon es desde hace seis meses un reciclado hospital de Seattle. con vistas a Canad¨¢. Por all¨ª pulula el personal de cuello blanco, entre la omnipresencia de guardias de seguridad.

"Nosotros no tenemos tiendas en la calle. No tenemos que gastar capital en ello", sigue castigando Covey. "Es una ventaja, pero otra m¨¢s importante es que nos podemos mover m¨¢s de prisa".

Covey saca una diapositiva para demostrar la diferencia entre el mundo econ¨®mico virtual y el f¨ªsico. "En Internet, el cliente compra un libro a los 22 d¨ªas de su aparici¨®n, en el d¨ªa 24? disponemos de su dinero y hasta el 60? no pagamos al distribuidor. Tenemos liquidez durante 36 d¨ªas. En el mundo f¨ªsico, a los 35 d¨ªas se paga al distribuidor, pero el cliente no llegar¨¢ hasta el d¨ªa 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero durante 27 d¨ªas".

"Zegg al habla, d¨ªgame... d¨¦jeme ver... usted pidi¨® tres libros hace una semana... el problema es que uno de ellos est¨¢ agotado. S¨ª le parece, le env¨ªo los dos libros que tenemos y el tercero cuando lo reediten, sin que usted pague gastos de env¨ªo... Gracias por su llamada... Zegg al habla, d¨ªgame...". As¨ª 24 horas al d¨ªa, 365 d¨ªas recibiendo llamadas y correos de 160 pa¨ªses.

La cuarta parte de los empleados de Amazon trabaja en atenci¨®n al cliente. En este lugar, el personal tiene diez a?os menos y viste a¨²n m¨¢s informal, con cierto aire de desarrapados con gracia. Zegg solventa las quejas, generalmente por retraso de un pedido, y consigue que el cliente cuelgue, sin libro, pero contento. Zegg lo confirma, el cliente existe no es virtual. Zegg aguanta ocho horas sentado delante con su ordenador y sus auriculares, pero s¨®lo cobra por llamadas atendidas.

"Nuestro objetivo", dice Bezos, dice Covey, repite cada uno de Amazon, "es la satisfacci¨®n del cliente, ganarnos su confianza. Un valor que se obtiene a largo plazo". Covey ense?a en una de sus diapositivas el ¨ªndice de clientes que repiten: en tres a?os, del 46% al 70%.

"El precio es s¨®lo el tercer motivo para entrar en Amazon", explica Bezos. "El p¨²blico coloca antes la selecci¨®n de los art¨ªculos y luego la facilidad de uso".

La web de Amazon est¨¢ entre las 20 m¨¢s populares, con 9 millones de visitas al mes. Cuando la actriz Ophrah Winfrey recomienda un libro en televisi¨®n, cuando se proclama el Premio Nobel de Literatura, Amazon se pone en alerta.

En unos minutos cambia la portada. Aparece la car¨¢tula de un libro de Gunter Grass, y otras obras suyas, en cuanto tiempo lo env¨ªan, su precio, la lista de ventas, las cr¨ªticas de los lectores, entrevistas con el autor.... Amazon ha conseguido que el internauta ame los libros sin necesidad de tocarlos.

Cuando el internauta compra, cuando da un clic sobre el dibujo de la cesta de la compra, se dispara toda la mercadotecnia one to one. Amazon se retroalimenta con cada clic del p¨²blico, y le recomienda libros de otros autores que gustaron a personas que solicitaron obras de Grass. Y si fuera el caso, le conectar¨ªa con discos, v¨ªdeos o z-shops que venden productos referidos al mismo protagonista. El banco de datos va creando un perfil del cliente seg¨²n sus gustos.

Bezos, en la ¨²ltima junta de accionistas: "Recuerdo a nuestros empleados que tengan miedo. No por la competencia, sino por los clientes". Hay que cre¨¦rselo porque presenta esta ma?ana un aspecto sonriente. Ser¨¢ porque el cliente est¨¢ satisfecho, no por la cotizaci¨®n de la acci¨®n. Ha bajado 750 pesetas, que multiplicadas por los 58 millones de acciones que posee (36% de la compa?¨ªa), es hoy, ah¨ª donde le ven un poco m¨¢s humano o, m¨¢s exactamente, 43.000 millones de pesetas menos rico. "El dinero no importa cuando se tiene para vivir", aclara Bezos. "Me interesa m¨¢s haber sido un pionero en Internet y m¨¢s ser el mejor, que ser el primero".

?Pero por d¨®nde vuelan los productos Amazon? Mig lo debe saber: trabaja a turno en un mundo f¨ªsico en uno de los nueve centros de distribuci¨®n que disponen en el mundo. Ah¨ª se ven y se tocan libros y discos. No son virtuales. Cuatro millones de libros y otro mill¨®n de discos, almacenados en Amazon. Un hormigueo de personas brujulean entre estanter¨ªas con una orden de compra (ya pagada) que acaba de salir del ordenador. Unos buscan los libros. A Mig le toca meter un se?alap¨¢ginas en cada volumen y ponerlos en la cadena de empaquetado. Afuera esperan camiones y vagones bien para traer libros, bien para enviarlos. El 80% de las ventas son en EE UU.

A Mig, la ca¨ªda de la bolsa no le ha afectado tanto, pero tiene su corazoncito. Mig dispone de un paquetito de acciones Amazon. "Todos los trabajadores son propietarios. Es fundamental", dice Bezos. "El trabajador es el que est¨¢ en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la acci¨®n subir¨¢ y el capital del trabajador crecer¨¢".

Bezo y Covet llevan camino de convertirse del nuevo capitalismo internauta, el que combina p¨¦rdidas, confianza y satisfacci¨®n al cliente o como dir¨ªan en Seattle: Loss, Trust and Satisfaction. Los tiempos est¨¢n cambiando.