La dif¨ªcil gesti¨®n del talento y la diversidad

El talentoso joven ciclista belga Cian Uijtdebroeks ha rescindido el contrato que le un¨ªa a Bora hasta finales de 2024 para incorporarse a Visma-Lease a Bike. A pesar del tono positivo con el que resum¨ªa en la red social X (antes Twitter) su satisfacci¨®n en la Vuelta, parece que exist¨ªan diferencias importantes con su equipo en su forma de entender c¨®mo competir, entrenar, cu¨¢l era su lugar en el equipo y el apoyo que recib¨ªa del mismo. Podr¨ªamos enmarcar lo ocurrido en una revancha de Jumbo frente a Bora o en la falta de un sistema justo de transferencias en el ciclismo; pero analic¨¦moslo desde la visi¨®n alternativa que nos ofrece la ciencia de los equipos.

Abandonar el puesto en cualquier organizaci¨®n (incluidos los equipos ciclistas) tiene un coste estimado de un 30% del salario anual de quien abandona. Dado que un tercio de las personas dejan su puesto durante los dos primeros a?os de contrato, el asunto es muy relevante para la efectividad de nuestros equipos y organizaciones.

Las investigaciones sobre abandono del puesto lo explican como un comportamiento para mantener o reconstruir la identidad (positiva) de quien se va. Como hoy trabajamos esencialmente en equipo y nuestra identidad se deriva tambi¨¦n de los grupos a los que pertenecemos, utilizamos las teor¨ªas de la identidad social para explicar que cuanto m¨¢s nos identificamos con nuestro equipo, m¨¢s nos aplicamos sus atributos y resultados y menos probable es que decidamos marcharnos.

Para disponer del talento necesario y conseguir objetivos complejos, los equipos de trabajo son cada vez m¨¢s diversos en dimensiones como el conocimiento, la edad, el g¨¦nero o la nacionalidad (por ejemplo, Bora incluye corredores de 12 nacionalidades, con edades distribuidas entre dos generaciones). Pero esta diversidad tambi¨¦n crea condiciones para que aparezcan subgrupos basados en la convergencia de las dimensiones de diversidad del equipo (t¨¦cnicamente denominadas fallas de diversidad). Por ejemplo, si los integrantes de m¨¢s edad tambi¨¦n son de una nacionalidad determinada, acaban formando un subgrupo. Estos subgrupos refuerzan las conexiones entre sus integrantes (porque se identifican m¨¢s entre s¨ª), pero amenazan la identidad del conjunto del equipo y de sus miembros, porque pertenecer a un subgrupo u otro implica diferencias de estatus que afectan a mi identidad.

Para contrarrestar las amenazas percibidas a la identidad suelen aparecer comportamientos discriminatorios, favoreciendo a los miembros del subgrupo con los que m¨¢s me identifico, y comportamientos inc¨ªvicos, tales como hacer el vac¨ªo, o comentarios inapropiados (como los que alega haber sufrido Uijtdebroeks). Todo esto resulta en actitudes defensivas, estr¨¦s y esfuerzos denodados por mostrar val¨ªa suficiente para ser tomado en serio (como tambi¨¦n alega Uijtdebroeks), que acaban fracturando la conexi¨®n emocional con el equipo y nos distancian del mismo.

La cosa se complica cuando adem¨¢s los equipos con subgrupos son liderados ofreciendo un trato diferente a sus integrantes (como tambi¨¦n indica Uijtdebroeks). Esto, que nos ocurre porque nuestros recursos personales limitados nos dificultan atender a todas las relaciones por igual, puede ahondar las diferencias entre los subgrupos. Beneficiando con un extra de atenci¨®n o recursos a unos frente a otros legitimamos los comportamientos inc¨ªvicos y sus efectos abrasivos, agravando esa amenaza para la identidad e iluminando el camino de salida del equipo como modo de repararla.

Mientras el tribunal que tramita este asunto desvela m¨¢s detalles, como integrantes y/o l¨ªderes de un equipo podemos preguntarnos qu¨¦ hacer en situaciones similares. Las fallas de diversidad ocurren incluso cuando componemos cuidadosamente nuestros equipos, por ello debemos estar vigilantes a la aparici¨®n de subgrupos y a su potencial impacto negativo. La investigaci¨®n reciente sugiere que fomentar creencias favorables a la diversidad o estructurar las tareas y objetivos de equipo creando interdependencias positivas, reducen la agresi¨®n entre subgrupos y el abandono de distintos miembros. Adem¨¢s, las interacciones entre l¨ªderes y miembros del equipo deben ser de calidad y estar equitativamente establecidas, reduciendo as¨ª la relevancia de los subgrupos y el impacto de los comportamientos inc¨ªvicos en la decisi¨®n de abandonar el equipo. A pesar de que nos corresponsabilicemos en crear condiciones para gestionar y fomentar talento diverso, las decisiones de abandono tienen m¨¢s causas. Aunque suene parad¨®jico, apoyar dichas decisiones permite un retorno para seguir construyendo una identidad juntos.

El doctor Ram¨®n Rico es catedr¨¢tico de Organizaci¨®n de Empresas. Universidad Carlos III de Madrid

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