Din¨¢mica de reestructuraci¨®n sectorial

Ante la nueva situaci¨®n que se va a plantear para las empresas espa?olas a partir de 1992, los autores dan un repaso a. las nuevas condiciones y las exigencias que les plantear¨¢n. Un estudio que ellos han realizado al respecto les permite augurar alg¨²n tipo de discontinuidad importante entre 100 grandes empresas espa?olas.

El a?o 1992, con la eliminaci¨®n de las barreras f¨ªsicas, legales y fiscales que separan a los distintos mercados nacionales europeos, ocasionar¨¢ una profunda transformaci¨®n de industrias a trav¨¦s del continente. Por un lado, se acelerar¨¢n las tendencias ya existentes en algunos sectores hacia la globalizaci¨®n. Al mismo tiempo, algunas industrias insertas en sectores hasta ahora locales se encontrar¨¢n, de modo creciente, con competidores de talla internacional.En este sentido, 1992 representa oportunidades, pero tambi¨¦n retos fundamentales. Por ello hay ya, en este momento, un n¨²mero elevado de importantes empresas -europeas, norteamericanas y japonesas- que est¨¢n tomando posiciones para poder competir con ¨¦xito en el nuevo entorno europeo. Si las empresas espa?olas desean ser agentes activos del proceso, en lugar de meros sujetos pasivos del mismo, es imperativo replantear sus estrategias para los a?os noventa y que la dlirecci¨®n se prepare para desarrollar el tipo de liderazgo que requerir¨¢ su pr¨¢ctica.

Dada la posici¨®n potencialmente amenazada de muchas empresas, las estrategias a adoptar deber¨¢n contemplar necesariamente las fusiones, adquisiciones y alianzas estrat¨¦gicas como instrumentos de gesti¨®n.

Para que una empresa pueda dar una respuesta adecuada a los cambios previsibles en el entorno industrial europeo tiene que disponer, en primer lugar, de una visi¨®n clara de cu¨¢l va a ser el futuro de su industria. Para ello hay que tener en cuenta tres tipos de factores fundamentales que determinan la din¨¢mica de reestructuraci¨®n de industrias.

El primero es la necesidad de lograr econom¨ªas de escala, que constituyen una ventaja competitiva fundamental en industrias como bienes de consumo, industria qu¨ªmica, autom¨®vil y electr¨®nica. En Espa?a es casi t¨®pico hablar de la dimensi¨®n insuficiente de nuestras empresas y de la falta de independencia tecnol¨®gica de las mismas, lo que en muchos casos est¨¢ originado por la falta de econom¨ªas de escala suficientes.

El segundo factor que fomenta la reestructuraci¨®n es la creciente uniformidad de gustos y exigencias de los usuarios en los distintos pa¨ªses, es decir, la homogeneidad creciente de la demanda. Los bienes se venden, cada vez m¨¢s, utilizando enfoques de marketing similares en el mundo entero.

El tercer factor determinante es la mayor o menor propensi¨®n al cambio de las partes interesadas. Ser¨ªa prematuro decir si las actitudes de las distintas partes involucradas acerca del fen¨®meno 1992 van a facilitar o a retardar, la reestructuraci¨®n industrial. Probablemente los directivos y algunos accionistas se sentir¨¢n inclinados a la consolidaci¨®n de industrias. Sin embargo, puede darse el caso de que la oposici¨®n de sindicatos fuertes pueda hacer largo y dif¨ªcil el fen¨®meno de la consolidaci¨®n. Por su parte, la actitud de los gobiernos variar¨¢ en funci¨®n de que act¨²en simplemente como guardianes del bien p¨²blico o de que sean parte interesada en el sector de que se trate.

Fusiones y adquisiciones

La situaci¨®n real que puede observarse indica que, si bien las fuerzas que determinan la reestructuraci¨®n son de signo distinto en numerosas industrias, aquellas que la facilitar¨¢n tienen en muchos casos un peso dominante. De hecho, algunas empresas especialmente activas est¨¢n provocando con sus acciones el que la reestructuraci¨®n se produzca aceleradamente en sus respectivos sectores. Los acuerdos de todo tipo se han hecho m¨¢s y m¨¢s frecuentes, y ?p mismo est¨¢ ocurriendo con las OPA hostiles. La figura, en un tiempo exclusivamente norteamericana, del corporate raider ha llegado a Europa.

Para conocer el grado de probabilidad de reestructuraci¨®n de cada sector es ¨²til situar las distintas industrias europeas en funci¨®n de dos dimensiones b¨¢sicas: la primera es el ¨¢mbito de actuaci¨®n que de un modo natural corresponder¨ªa a sus negocios. ?ste puede ser local, de emplazamientos m¨²ltiples o verdaderamente euroglobal. La segunda es la actitud ante el cambio de las partes interesadas en cada industria. ?sta puede ser una actitud est¨¢tica, inestable o claramente din¨¢mica. Si consideramos conjuntamente estas dos dimensiones podemos situar las industrias en tres categor¨ªas diferentes:

- Industrias en las que la liberalizaci¨®n de 1992 acelerar¨¢ la reestructuraci¨®n.

- Industrias en las que una actitud neutra o negativa por parte de los interesados puede desaparecer en un momento dado, ocasionando un cambio brusco en la estructura de la industria.

- Industrias estables que con toda probabilidad no ser¨¢n reestructuradas.

Las industrias de car¨¢cter global y paneuropeo -normalmente industrias en las que existen econom¨ªas de escala y homogeneidad de la demanda- pertenecen claramente a la primera de las categor¨ªas citadas. Adem¨¢s, en este tipo de industrias, las partes interesadas est¨¢n por lo general predispuestas al cambio. En este caso, se encuentran sectores que afectan directamente a numerosas empresas espa?olas. Por ejemplo, las empresas de alimentaci¨®n, las empresas del sector electr¨®nico, las del sector papelero o las del sector del petr¨®leo.

En contraste, la industria del acero, por ejemplo, est¨¢ en el segundo grupo. El acero es claramente un producto global con econom¨ªas de escala potenciales muy elevadas; sin embargo, las partes interesadas en la industria no est¨¢n realmente predispuestas al cambio. La resistencia de los sindicatos al mismo es muy fuerte y el Gobierno es, en casi todos los pa¨ªses, un accionista importante. Esto crea una situaci¨®n de conflicto intr¨ªnseco, con lo que la reestructuraci¨®n podr¨ªa, eventualmente, producirse de un modo abrupto e incluso penoso.

En general, las industrias de este segundo grupo, en el que se encontrar¨ªan tambi¨¦n las empresas el¨¦ctricas, algunas del, sector textil y las propias l¨ªneas a¨¦reas, pueden verse abocadas a una situaci¨®n de discontinuidad en el momento en que las fuerzas que se oponen o que dificultan la reestructuraci¨®n desaparezcan.

Finalmente, hay algunos sectores remanentes en los que, por las caracter¨ªsticas de la industria y la actitud de las partes involucradas, es improbable que se produzcan fen¨®menos de reestructuraci¨®n significativos. ?ste podr¨ªa ser el caso de algunos segmentos de la industria de construcci¨®n o de la distribuci¨®n, por ejemplo.

Ante estas perspectivas, las empresas deben determinar en primer lugar si su sector o sectores de actividad van a verse afectados por el tipo de proceso de reestructuraci¨®n antes descrito y seguidamente deber¨¢n definir las estrategias individuales que correspondan e implantarlas eficazmente.

Cambio de clientela

En este sentido, sugerimos comenzar por hacerse dos preguntas sencillas, pero fundamentales, para cada negocio de la empresa.

- ?Va a ser la clientela la misma, o va a cambiar como efecto de 1992?

- ?Competir¨¢ la empresa con los mismos participantes de la actualidad o aparecer¨¢n otros nuevos?

Es obvio que si la respuesta a estas dos preguntas es negativa, muy probablemente nos encontramos ante un sector de actividad de car¨¢cter local y poca propensi¨®n al cambio. Si la respuesta a alguna de las dos preguntas es positiva, al menos en parte, ser¨¢ imperativo plantearse cu¨¢l va a ser la estrategia de la empresa frente a la reestructuraci¨®n o frente a la discontinuidad que se anticipa.

El necesario proceso de reflexi¨®n estrat¨¦gica ha de comenzar por una evaluaci¨®n de la posici¨®n competitiva de la empresa en cada negocio en que est¨¦ presente, y en este sentido la situaci¨®n de las empresas espa?olas es con frecuencia preocupante. Muchas de nuestras empresas se caracterizan pon

- Tener cuotas de mercado a nivel europeo muy reducidas y, asociado a este problema, un grado de experiencia internacional muy limitado en negocios con potencial importante de internacionalizaci¨®n.

- No contar, como ya es t¨®pico decir, con tecnolog¨ªa e investigaci¨®n y desarrollo propios. Incluso muchas de nuestras mayores empresas son dependientes tecnol¨®gicamente del exterior.

- No contar en principio con la capacidad financiera propia o de endeudamiento que ser¨ªa necesaria para desarrollar o adquirir una presencia y dimensi¨®n internacionales.

Hay una serie de 'primeros s¨ªntomas' de la existencia de estos problemas a los que conviene prestar la debida atenci¨®n, ya que los cambios en la regulaci¨®n que conlleva el mercado ¨²nico no har¨¢n sino facilitar tendencias naturales econ¨®micas ya presentes hoy. Estos primeros s¨ªntomas son, entre otros: la reciente aparici¨®n de nuevos competidores internacionales en el mercado nacional; la exigencia creciente por parte de la clientela de est¨¢ndares de calidad y/o servicios distintos y superiores a los tradicionales; las mayores dificultades para obtener o renovar licencias tecnol¨®gicas exteriores, y la necesidad de abandonar alg¨²n proyecto ambicioso por cuestiones financieras.

A estas consideraciones es necesario a?adir tambi¨¦n la posici¨®n de la empresa vista desde la ¨®ptica de la competencia internacional, es decir, de los posibles compradores. Desde esta perspectiva, muchas empresas espa?olas pueden resultar todav¨ªa candidatos atractivos para una acci¨®n de toma de control por parte de inversores exteriores o de los propios competidores nacionales.

Tratando de tener en cuenta todos estos factores es posible analizar el grado de probabilidad de reestructuraci¨®n de unas 100 empresas espa?olas de las de mayor tama?o. Los resultados del an¨¢lisis indican que es muy probable que un alto porcentaje de estas empresas se enfrenten a alg¨²n tipo de discontinuidad importante, aspecto que desarrollaremos con m¨¢s detalle en la segunda parte de este art¨ªculo.

son director y principal de McKinsey Company, respectivamente.