"Tenemos que recuperar la confianza de empleados, inversores y clientes"

/ SANTIAGO HERN?NDEZPregunta. ?Podr¨ªa hacemos una descripci¨®n de la situaci¨®n que encontr¨® a su llegada a la presidencia del banco?

Respuesta. Cuando llegu¨¦ al banco no me encontr¨¦ con ning¨²n tipo de sorpresa. Sab¨ªa que iba a encontrarme con una organizaci¨®n m¨¢s bien estanca, inm¨®vil, con los t¨ªpicos problemas de un banco que durante 16 a?os se hab¨ªa concentrado en una l¨ªnea monoproducto que apenas viv¨ªa el mercado dom¨¦stico. La situaci¨®n patrimonial no era mala. S¨ª not¨¦ que la organizaci¨®n estaba necesitaba de una profunda y r¨¢pida transformaci¨®n.

P. ?Por d¨®nde comenz¨® esa transformaci¨®n?

R. Creo que tengo la gran ventaja de haber pasado 17 a?os en banca. Por ello, en un mes me di cuenta de la situaci¨®n y dise?¨¦ un plan de emergencia dirigido fundamentalmente a salvar la cuenta de resultados del a?o 1989. Despu¨¦s me fij¨¦ un plazo de tres meses para elaborar un plan estrat¨¦gico. Este plan, aprobado por el consejo de administraci¨®n, estableci¨® los objetivos a corto y medio plazo.

P. Cuando fue nombrado presidente se dijo que era un hombre puesto por el Gobierno para alg¨²n mandato concreto.

R. El ¨²nico mandato que yo tra¨ªa era el de reordenar el banco, dar los mayores beneficios y plantear a mi principal accionista, el Estado, y a los dem¨¢s accionistas, opciones de futuro.

P. ?Ha pensado en finalizar el proceso de saneamiento del Banco Exterior este a?o?

R. Los a?os ochenta han sido para el Banco Exterior los a?os del saneamiento. Esta entidad, en los a?os 1980, 1981 y 1982, estaba en una situaci¨®n realmente complicada. Sin embargo, el banco, desde los a?os 1983 y 1984, ha efectuado una labor de saneamiento impresionante. Con los recursos que vamos a dedicar este a?o nos vamos a acercar a los 200.000 millones de pesetas desde hace seis a?os.

Alcanzar a los grandes

P. Entonces, ?ser¨¢ definitivamente este a?o el que cierre este cielo para comenzar otro nuevo?R. Por supuesto que s¨ª. Cuando el pasado mes de marzo aprobamos las metas estrat¨¦gicas, nos propusimos que en tres o cuatro a?os el banco sea equiparable en rentabilidad y eficacia a los seis grandes grupos bancarios nacionales. Desde ese objetivo b¨¢sico, nos propusimos cuatro metas. La primera, conseguir un banco s¨®lido con un buen nivel de capitalizaci¨®n. La segunda consist¨ªa en pasar de un concepto de banco a un concepto de grupo financiero diversificado. La tercera, no abandonar la idea de tama?o, no renunciar a ser, por lo menos, el s¨¦ptimo grupo bancario del pa¨ªs; para ello necesitamos crecer r¨¢pidamente. La cuarta meta se centraba en la eficacia; es decir, ser un banco con buena relaci¨®n entre beneficios y recursos utilizados.

P. ?Cu¨¢les han sido las l¨ªneas de su plan de actuaci¨®n este primer a?o?

R. Nuestro programa de actuaci¨®n este a?o descansa en tres pivotes. Uno, el fundamental, recuperar lo antes posible la confianza de los propios empleados, de los inversores y de los clientes. Hab¨ªa que poner la organizaci¨®n en pie, lograr que los empleados asumiesen que ¨¦ste es un proyecto interesante por el que merec¨ªa la pena apostar. En segundo lugar, iniciar un proceso de transformaci¨®n profundo a trav¨¦s del ajuste de las estructuras, implantaci¨®n de un nuevo estilo de direcci¨®n y desarrollo de tecnolog¨ªas m¨¢s avanzadas. Por ¨²ltimo, poner a punto el engranaje comercial del banco, especialmente en la red de oficinas. Nuestra asignatura pendiente sigue siendo la banca dom¨¦stica, por lo que este a?o estamos Poniendo en marcha la maquinaria para que el a?o pr¨®ximo sea el a?o comercial del banco.

P. Si se compara el Banco Exterior con otros grandes bancos espa?oles, llama la atenci¨®n la poca aportaci¨®n que, en resultados, tiene el resto del grupo respecto a la casa matriz.

R. Efectivamente, el peso que sobre el Banco Exterior tiene el resto del grupo es peque?o. Existen dos v¨ªas te¨®ricamente posibles para mejorar esta situaci¨®n Por un lado, cabe pensar en la formaci¨®n de un grupo industrial. Este camino nos est¨¢ vedado a corto plazo, porque carecemos tanto de participaciones industriales como de experiencia en este terreno. Lo que s¨ª hemos decidido hacer es entrar con fuerza en la configuraci¨®n de un grupo parabancario y financiero.

El cors¨¦ p¨²blico

P. De todos modos, parece que afrontar planes de modernizaci¨®n y ponerse a la altura de rentabilidad de otros grandes bancos debe ser muy dificil con el cors¨¦ del capital p¨²blico.R. En mi opini¨®n, esto no es necesariamente as¨ª. Lo he dicho y sigo dici¨¦ndolo: en estos momentos, ser un banco con mayor¨ªa p¨²blica no supone un cors¨¦. Pueden conseguirse los objetivos que nos hemos fijado manteniendo su situaci¨®n actual, aunque con algunas condiciones.

P. ?Cu¨¢les?

R. La primera es que no haya interferencias pol¨ªticas en la gesti¨®n del banco. Puedo asegurar que en estos nueve meses de mi presidencia no ha existido ninguna. La segunda es que el banco siga funcionando en el futuro con criterios de competitividad, caminando de una forma estable hacia una mayor profesionalizaci¨®n. La tercera -que se deriva del hecho de que el banco necesita capitalizarse en los pr¨®ximos a?os- es que el principal accionista, el Estado, como el resto de los inversores aporten los recursos financieros necesarios, a cambio, l¨®gicamente, de su retribuci¨®n. Por ¨²ltimo, la cuarta condici¨®n es que, dado que vamos a un modelo de gesti¨®n de competencia con la banca privada, nuestros medios y recursos de toda ¨ªndole -humanos, tecnol¨®gicos, f¨ªsicos y humanos- sean equiparables a los de ¨¦sta.

P. ?En qu¨¦ medida pueden aceptar los dem¨¢s bancos que un banco semip¨²blico entre en su terreno?

R. Esto lo acept¨® la banca espa?ola hace mucho tiempo. El Exterior tiene perfecto derecho a competir con los dem¨¢s, y cree que ellos as¨ª lo entienden. Vamos a ser uno m¨¢s, con estilo propio.

P. Siempre se ha dicho que la red exterior del banco es un gran activo. Sin embargo, parece que existe cierta preocupaci¨®n por el desarrollo que tienen filiales en ciertos pa¨ªses. ?Es as¨ª?

R. Contamos con una red exterior impresionante, que componen 12 bancos filiales fuera de Espa?a, con presencia en 25 pa¨ªses y m¨¢s de 100 oficinas. Cualquier banco que quisiera montar esta estructura necesitar¨ªa mucho tiempo y dinero. Tenemos una buena red exterior, lo cual no implica que en algunos casos no necesitemos nuevas orientaciones. Nuestra red es muy diversa. Las estrategias a seguir en zonas tan dispares como Estados Unidos, Europa y Latinoam¨¦rica deben ser distintas.

P. Concretamente, en Latinoam¨¦rica, ?cu¨¢les son sus planes?

R. A m¨ª me encantar¨ªa decir que vamos a desarrollarnos en aquella zona, pero en estos momentos, tal y como est¨¢n las cosas, iremos justo en sentido contrario. Estamos racionalizando, reduciendo tama?o, y vamos desde un tipo de banca al por menor a otro tipo m¨¢s al por mayor, m¨¢s t¨ªpico de banca extranjera que de banca local.

P. El Banco Exterior cuenta con una plantilla sobrecargada y que quiz¨¢ en algunos momentos se ha visto desmotivada. ?C¨®mo afrontar¨¢ este problema?

R. Me encanta hablar de equipos humanos, porque toda mi vida profesional, hasta hace tres o cuatro a?os, la he dedicado a dirigir gente. Creo que no s¨®lo el Exterior, sino tambi¨¦n los dem¨¢s grandes bancos, tienen el reto de transformar sus plantillas, pasando de una cultura administrativa y funcionarial a otra m¨¢s comercial y especializada.

En nuestro caso, este problema es un poco m¨¢s pronunciado, dado que ha existido un notable inmovilismo en la organizaci¨®n.

P. Usted ha hablado de la revoluci¨®n silenciosa del banco y del cambio de cultura a implantar. ?En qu¨¦ consiste ello realmente?

R. Estamos cambiando el banco de pies a cabeza, en profundidad. Esta transformaci¨®n pasa, a su vez, por la introducci¨®n de una nueva cultura que descansa en tres coordenadas b¨¢sicas. La primera es la de profesionalizar la gesti¨®n, tratando de lograr equipos directivos que se coloquen en vanguardia. Segundo, cambiar el estilo de direcci¨®n, pasando de un modelo en el que no hab¨ªa objetivos precisos ni incentivaci¨®n relacionados con ¨¦stos a otro que se apoya esencialmente en ellos. En tercer lugar, prodigar la comunicaci¨®n y el trato directo.

'Revoluci¨®n silenciosa'

P. ?C¨®mo han valorado los sindicatos esa revoluci¨®n?R. Bien, en general. En este banco, los sindicatos son una fuerza importante, y su actitud est¨¢ siendo muy razonable.

P. Debe ser dif¨ªcil convencer al mercado de que participe en el capital de un banco que no ofrece mucha rentabilidad, ?no?

R. El banco necesita aumentar sus recursos propios, y por ello seguimos incrementando la base de accionistas privados. Cuando llegu¨¦ al banco cont¨¢bamos con 38.000 accionistas. Nos hemos propuesto doblar ese n¨²mero en dos o tres a?os.

P. ?Dentro de esta pol¨ªtica, el accionista mayoritario seguir¨¢ acudiendo o aprovechar¨¢ para reducir su participaci¨®n?

R. No lo s¨¦, pero creo que no. Primero, porque la ley no se lo permite. Adem¨¢s, creo que el accionista mayoritario nos va a seguir, porque tambi¨¦n ¨¦l, como el resto de los accionistas, supongo, debe sentirse atra¨ªdo por estas perspectivas de rentabilidad futura. En cuanto a los otros dos grandes accionistas p¨²blicos, el INI y el Banco de Espa?a, ellos son los que tienen que decidir.