Una crisis aguda por bandera

Las compa?¨ªas de l¨ªneas a¨¦reas viven momentos de crisis aguda al haberse producido una liberalizaci¨®n del transporte a¨¦reo sin que la mayor parte de ellas tomaran las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas condiciones de competitividad. Entre las que mas sufren la atm¨®sfera de feroz competencia est¨¢n las conocidas como ', compa?¨ªas de bandera", las que con el tiempo han alcanzado un cierto nivel de representatividad del pa¨ªs al que pertenecen; pero no por el hecho de mantener a¨²n algunas de la prerrogativas inherentes a esa condici¨®n sino, en general, porque durante muchos a?os han estado enchufadas a los presupuestos del Estado y ello ha provocado una cierta ineficiencia en la gesti¨®n.La mayor parte de los pa¨ªses ha considerado siempre que la seguridad nacional exige la existencia de una compa?¨ªa a¨¦rea nacional -es independiente que la mayor¨ªa del capital sea p¨²blico o no- que garantice la cobertura del servicio interior y que est¨¦ a salvo de posibles problemas de terceros.

Este factor, junto con el de la organizaci¨®n del mercado del transporte a¨¦reo entre pa¨ªses a trav¨¦s de acuerdos bilaterales, hizo que surgieran las compa?¨ªas de bandera. Los Estados alcanzaban acuerdos de reciprocidad en el transporte a¨¦reo que canalizaban a trav¨¦s de una compa?¨ªa. A partir de ah¨ª se establec¨ªan los acuerdos de compartir los tr¨¢ficos de viajeros, se establec¨ªan los precios iguales para los mismos trayectos y se acordaban todos los aspectos relacionados con los vuelos.

Este m¨¦todo de trabajo se empez¨® a romper con el surgimiento de los vuelos charter al producirse la multidesignaci¨®n -varias l¨ªneas de un pa¨ªs vuelan a otro- y sobre todo cuando algunos pa¨ªses, como el Reino Unido y Holanda, empiezan un proceso de liberalizaci¨®n de sus tr¨¢ficos a¨¦reos.

Pero esta liberalizaci¨®n, que afecta en la actualidad al mundo industrializado ?significa que se va a llevar por delante a las compa?ias de bandera? ?Se est¨¢ produciendo un proceso de globalizaci¨®n de las sociedades? ?Tiene lugar un movimiento de p¨¦rdida de identidad de las compa?¨ªas nacionales, sean p¨²blicas o privadas?.

Las respuestas parecen orientarse hacia el no. Las compa?¨ªas de bandera no pueden desaparecer m¨¢s que cuando lo haga la una designaci¨®n y todav¨ªa hay muchos pa¨ªses que la mantienen y no se plantean eliminarla. El Este europeo, los pa¨ªses africanos, buena parte de los americanos y todos los asi¨¢ticos mantienen esta organizaci¨®n de sus tr¨¢ficos a¨¦reos.

Los intentos de concentraci¨®n trasnacional que han tenido lugar no han dado los resultados apetecidos o han fracasado estrepitosamente: el intento de fusi¨®n entre BA y KLM; el proyecto Alc¨¢zar -que trataba de aunar SAS con KLM, Swissair y alguna l¨ªnea estadounidense como Delta o Continental-, o la escasa relevancia real que ha tenido la participaci¨®n de Air France en Sabena, participaci¨®n que podr¨ªa deshacerse en un futuro, seg¨²n los analistas.

Tiene cierto sentido el sentimiento de poder e independencia que da una compa?¨ªa a¨¦rea que pueda denominarse nacional. "La gente prefiere volar en una compa?¨ªa nacional porque quienes le atienden en los mostradores en el extranjero suelen hablar su propio idioma", se?ala un experto.

En el caso espa?ol, por ejemplo, solo una compa?¨ªa nacional y con algunas vinculaciones con el Estado, puede garantizar la realizaci¨®n de un servicio regular entre las distintas islas de los archipi¨¦lagos, servicio que no es rentable y origina por lo tanto cuantiosas p¨¦rdidas.

LUFTHANSA / Ya es privada

La ampliaci¨®n de capital de Lufthansa, a la que no acudi¨® el Gobierno federal, junto con la venta en Bolsa de dos millones de acciones de propiedad p¨²blica, han convertido a la l¨ªnea a¨¦rea alemana en una empresa privada.

Las cifras presentadas en la ¨²ltima junta de accionistas parecen indicar que Lufthansa ha superado la crisis de los ¨²ltimos a?os que oblig¨® a los sindicatos a aceptar un convenio de saneamiento para 1992, que implic¨® la renuncia a subidas salariales para todo el personal ese a?o.. Un sindicato, el de empleados, lleg¨® incluso en aquella ocasi¨®n a proponer la renuncia al sueldo y aumentar la jornada laboral a 40 horas, para conseguir as¨ª ahorrar 500 millones de marcos (unos 42.000 millones de pesetas) y enjugar as¨ª el d¨¦ficit.

A partir del pr¨®ximo a?o Lufthansa se dividir¨¢ en varias sociedades: t¨¦cnica con 10.000 asalariados, carga con 4.300, sistemas con 1.300 y la sociedad an¨®nima con 24.000. En los primeros nueve meses de este a?o Lufthansa ha reducido el personal de 47.317 a 44.197 en m¨¢s de 3.000 personas, un 6,6 % de recorte, con un aumento al mismo tiempo de la productividad, de los ingresos y del n¨²mero de vuelos. En el tercer trimestre de este a?o Lufthansa tuvo un beneficio de 220 millones de marcos.

BRITISH AIRWAYS / El ¨¦xito de una venta

En 1987, Britis Airways pas¨® a cotizar en Bolsa. El proceso de privatizaci¨®n hab¨ªa comenzado en 1981 con un reajuste sever¨ªsimo que dej¨® en tierra a 20.000 trabajadores, la empresa rebaj¨® su plantilla de 56.000 a 36.000 empleados. Las p¨¦rdidas de la compa?¨ªa se situaban entonces en torno a los 140.000 millones de pesetas. Tras la traum¨¢tica y costosa privatizaci¨®n, British Airways ha pasado del rojo al negro. Los beneficios despu¨¦s de impuestos para el ejercicio de 1993-94 ascendieron a 286 millones de libras, unos 58.000 millones de pesetas.

Su ¨¦xito se basa en la excepcional ventaja de operar en un aeropuerto como Heathrow, el de mayor movimiento en el mundo, en el 40% de sus vuelos.

AIR FRANCE / Espera el dinero

Air France a¨²n espera 7.000 de los 10.000 millones de francos,(casi 250.000 millones de pesetas) que le prometi¨® el Estado franc¨¦s cuando, a principios de a?o, la compa?¨ªa parec¨ªa condenada a desaparecer.

Las ayudas p¨²blicas a Air France fueron aprobadas por las autoridades de Bruselas, a cambio de que fueran las ¨²ltimas y de que los aeropuertos franceses se abrieran a la competencia.

En total, la operaci¨®n de salvamento de Air France le costar¨¢ medio bill¨®n de pesetas al contribuyente. Y, a¨²n as¨ª, la supervivencia no est¨¢ asegurada, aunque el aumento de la productividad, cercano al 10%, y del n¨²mero de pasajeros transportados, en tomo al 8%, ha mejorado sustancialmente las perspectivas de futuro de la compa?¨ªa.

El plan de ajuste fija una reducci¨®n de plantilla del 20% (de 42.600 empleados en 1993 a 35.000 en 1996, a base de bajas incentivadas y prejubilaciones), flexibilidad funcional y horaria para el personal, pilotos inclu¨ªdos, y una renegociaci¨®n de precios con las empresas auxiliares.

SAS / Ajustes suaves

La eliminaci¨®n de unos 3.000 puestos de trabajo, la b¨²squeda de un socio e inversiones estrat¨¦gicas en los aeropuertos de las tres capitales escandinavas son los puntos centrales del plan del nuevo direc tor de las l¨ªneas a¨¦reas escandinavas (SAS), Jan Stenberg, para afrontar los desaf¨ªos de los pr¨®ximos a?os y consolidar la recuperaci¨®n insinuada en el ejercicio del a?o pasado.

La reducci¨®n del personal fue anunciada a comienzos de este a?o, se puso en pr¨¢ctica y continuar¨¢ a lo largo de todo el a?o pr¨®ximo. Los despidos afectar¨¢n a personal de todas las categor¨ªas, incluidos altos jefes en los tres pa¨ªses, es decir, Dinamarca, Suecia y Noruega, copropietarios de un 50% de la compa?¨ªa.

La empresa tiene que resolver tambi¨¦n el problema de los vuelos internos que se volvieron deficitarios desde la entrada en vigencia de la libre competencia de los pa¨ªses de la Uni¨®n Europea. La lucha por el pasajero oblig5 a una rebaja de los billetes que golpe¨® en la econom¨ªa de SAS. Esta pretende seguir teniendo el control entre un 50% y 70% de los vuelos en Escandinavia.

ALITALIA / Recorte sin problemas

El plan de restructuraci¨®n de Alitalia avanza sin dejar atr¨¢s m¨¢s que alguna huelga de asistntes de vuelo y un episodio de absentismo salvaje de los pilotos de ATI, la filial de vuelos interiores, que fue absorbida por la compa?¨ªa matriz hace pocas semanas. En la otra cara del problema, hay que destacar que, durante la negociaci¨®n con los sindicatos, la empresa limit¨® a menos de 2.000 empleos la reducci¨®n de la plantilla, que hubiera afectado a 5.000 puestos seg¨²n los planes iniciales.

El plan de restructuraci¨®n de la compa?¨ªa de bandera italiana, que en 1993 perdi¨® cerca de 350.000 millones de liras (unos 28.000 millones de pesetas) es obra de Roberto Schisano, quien el pasado mes de febrero dej¨® la presidencia de Texas Instruments Europa para asumir el cargo de consejero delegado de Alitalia. De entrada, Schisano dio a su nueva empresa poco m¨¢s de 500 d¨ªas de supervivencia, si las cosas no cambiaban.

Reducir costes en un 12% y elevar la productividad en un 25% son los dos objetivos que Schisano espera alcanzar mediante la reducci¨®n de plantilla indicada, y ahorrando cerca de 100.000 millones de liras en incentivos pagados al personal auxiliar.

Los pilotos son la ¨²nica categor¨ªa no afectada por la reducci¨®n de plantilla, que afecta tambi¨¦n a directivos y a personal de tierra. No ha habido despidos, sino salidas incentivadas y jubilaciones anticipadas. Los pilotos de ATI protagonizaron, sin embargo, una de las protestas m¨¢s sonadas, porque la absorci¨®n por Alitalia implicaba su inclusi¨®n en una sola lista de antig¨¹edad con los pilotos de la matriz.

AEROL?NEAS / Pierde identidad

La Asociaci¨®n Argentina de Personal Aeron¨¢utica y de T¨¦cnicos de Vuelo considera que la denominaci¨®n de l¨ªnea de bandera asignada a Aerol¨ªneas Argenti nas carece de sentido por las caracter¨ªsticas de su privatizaci¨®n y la sucesivas concesiones, entre ellas poder de determinaci¨®n de la pol¨ªtica aerocomercial nacional, otorgadas por el gobierno de Buenos Aires a Iberia, el grupo adjudicatario.

Aerol¨ªnas Argentinas fue fundada en 1950, mediante la fusi¨®n de las compa?¨ªas Aeroposta Argentina, Alfa, Zonda, y cambi¨® de destino y propietario en la licitaci¨®n de 21 de noviembre de 1990, fecha en que contaba con una plantilla de 11.000 trabajadores. Actualmente Iberia controla el 82% de sus acciones y estableci¨® desde su desembarco una reorganizaci¨®n de rutas, oficinas y funcionamiento, y un programa de reducci¨®n de costes que incluy¨® el despido, jubilaci¨®n o reacomodamiento de, aproximadamente, 4.000 empleados. Aerol¨ªneas sigue perdiendo dinero, bastante menos que hace dos a?os, pero sus directivos piensan que el ejercicio pr¨®ximo entrar¨¢ en beneficios con diez millones de d¨®lares.

La fuerte dependencia de Iberia rebaja su car¨¢cter de verdadera l¨ªnea de bandera aunque los mandos de Aerol¨ªneas en la capital federal insistan en la autonom¨ªa de manejo de esta compa?¨ªa "sin perjudicar los intereses de Iberia". Los sindicatos y fuerzas pol¨ªticas contrarias a la privatizaci¨®n en los t¨¦rminos acordados demandan una recuperaci¨®n del sentido de la definici¨®n de empresa de bandera fijado en la ley 19.030 y tambi¨¦n un mayor poder de determinaci¨®n de las instancias nacionales, dif¨ªcil de lograr dada la actual correlaci¨®n de fuerzas accionariales y la dispersi¨®n de los posibles compradores.

VIASA / El sol sale todos los d¨ªas

La incorporaci¨®n de los socios ib¨¦ricos ha sido beneficiosa para la l¨ªnea bandera venezolana. En su tercer a?o de sociedad, Viasa presentar¨¢ ganancias operativas, lo que le permitir¨¢ alcanzar el deseado punto de equilibrio.

Dispone de 12 aviones, 2.857 empleados, un capital de siete millones de d¨®lares y vuela a las principales ciudades de Am¨¦rica y Europa con un volumen de 850.000 pasajeros anual. En poco tiempo ha saneado las p¨¦rdidas de 150 millones de d¨®lares producidas en 1991 y 1992.

VARIG /

Ganar gracias al real

La empresa pas¨® recientemente por una profunda reestructuraci¨®n que deber¨¢ representar hasta finales del a?o pr¨®ximo un ahorro de 230 millones de d¨®lares y de 300 millones hasta fines de 1996. Estas medidas -cierre de 33 oficinas en el exterior, reducci¨®n de la flota en un 12%, renegociaci¨®n de contratos de arrendamiento y eliminaci¨®n de diversos cargos de direcci¨®n- ya est¨¢ rindiendo sus primeros frutos y en el periodo enero-septiembre de este a?o registr¨® una ganancia contable de 101 millones de d¨®lares, debido principalmente a la sobrevaloraci¨®n de la moneda nacional brasile?a, el real.

La Varig pertenece a sus funcionarios. En 1945, la mitad d e las acciones se transfirieron a la Fundaci¨®n de Funcionarios de la Varig que posee actualmente el 52,52% del capital de 261,5 millones de d¨®lares.

AEROMEXICO / Al borde del abismo

M¨¦xico no tiene un problema como el de Espa?a con Iberia: tiene dos. A finales de la pasada d¨¦cada, el Estado privatiz¨® las dos compa?¨ªas a¨¦reas de bandera, Aerom¨¦xico y Mexicana de Aviaci¨®n. Tras cinco a?os de guerra de tarifas y diversas escaramuzas que han llevado a Mexicana a tornar el control de Aerom¨¦xico, con un 32% de las acciones, ambas est¨¢n hoy al borde del abismo. ?sta ¨²ltima lleva dos meses sin pagar el alquiler de sus aviones a las compa?¨ªas estadounidenses propietarias.

Esta informaci¨®n ha sido elaborada por Jes¨²s Mota, Salvador Arancibia, Jos¨¦ Comas, Lola Gal¨¢n, Enric Gonz¨¢lez, Peru Egurbide, Ricardo Moreno, Juan Jos¨¦ Azn¨¢rez, Ricardo Soca, Ludmila Vinogradoff y Javier Moreno.