'La estructura de costes de Nissan en Europa todav¨ªa no es competitiva'

Desde que lleg¨® hace dos a?os a Tokio para practicar un electroshock a la malherida Nissan, Carlos Ghosn tiene un obsesivo discurso que consta de un sustantivo: costes. Dr¨¢stico, coqueto con su imagen, Ghosn coge siempre el toro por los cuernos. Ahora, el futuro de Nissan en la alianza con Renault pasa por recibir nuevos encargos para mantener a pleno rendimiento los centros espa?oles. Para ello, el presidente de Nissan pide ayudas p¨²blicas. Ghosn tambi¨¦n pide compa?eros de viaje para el esfuerzo de la competitividad, a veces a los trabajadores, a veces a los distribuidores. Los trabajadores espa?oles han convocado huelga el pr¨®ximo d¨ªa 21 para que la empresa no recorte empleo temporal en la planta de Barcelona.

Pregunta. Nissan producir¨¢ el nuevo Micra en Sunderland (Reino Unido), tras recibir 8.000 millones de pesetas de ayuda p¨²blica y comprometer un ajuste de costes del 30% en tres a?os. Ahora se plantea d¨®nde producir la furgoneta Traffic de Renault y la f¨¢brica espa?ola de Zona Franca es candidata. ?Se trata de pesar cada candidatura en una balanza?

Respuesta. Es una decisi¨®n que se tomar¨¢ en breve. Como de costumbre, es una cuesti¨®n de rentabilidad. Cada posible implantaci¨®n exige el an¨¢lisis de los costes de cada uno de los candidatos; los costes de inversi¨®n; los compromisos adquiridos, los incentivos y su ejecuci¨®n. Es verdad que Barcelona (Zona Franca) es una posibilidad, pero hay que verificar que son s¨®lidos los esfuerzos de performance en la f¨¢brica, que las inversiones est¨¢n minimizadas, que los incentivos disponibles est¨¢n verdaderamente ejecutados.

P. En 1999, Nissan era un peligro para Renault, que tomaba una participaci¨®n mayoritaria en su capital (36,8%); hoy aparece como la joya de corona...

R. Renault ha anunciado que obtuvo unas ganancias netas de 56 millones de euros (unos 9.300 millones de pesetas) que fueron una aportaci¨®n positiva de Nissan. La previsi¨®n sobre el a?o fiscal de 2000 que yo hice es tener un resultado neto positivo despu¨¦s de impuestos de 250.000 millones de yenes . Eso quiere decir que un 36% de esos resultados van a Renault. Nissan va a contribuir mucho a la rentabilidad futura de Renault. Me parece razonable; ya que Renault tom¨® un riesgo y el ¨¦xito de la operaci¨®n Nissan le dar¨¢ frutos.

P. Sin embargo, Nissan pierde dinero en Europa (167 millones de euros en la primera mitad del a?o). ?Cu¨¢ndo ganar¨¢n dinero en Europa?

R. Es cierto, hay p¨¦rdidas en Europa. Los resultados europeos no son buenos hasta mitad de a?o. Esencialmente por razones que no dependen de nuestra operativa; como la marcha catastr¨®fica del euro y la paridad euro-yen que ha sido un desastre. Aunque tambi¨¦n es cierto que no hemos conseguido los objetivos previstos en Europa en la primera mitad del a?o. La estructura de costes que tenemos en Europa no es competitiva. Conf¨ªo que Europa entre en rentabilidad en 2001.

P. Unificar las plataformas comerciales de Renault y Nissan ha tra¨ªdo problemas con la red de distribuidores.

R. Me parece normal que haya cierta inquietud sobre la configuraci¨®n de las plataformas comunes de ventas Renault-Nissan. Hemos trabajado mucho en explicar a nuestros distribuidores las ventajas de nuestros planes. Pero hay algo importante: nosotros no obtenemos rentabilidad. Tienen que ser sensibles de que si el fabricante no obtiene rentabilidad, los vendedores no pueden ser insensibles. Un d¨ªa u otro les tocar¨¢ perder. En Espa?a, donde las cosas van bien para nuestra red, les dije a los vendedores que no pod¨ªan estar satisfechos, si nosotros -la marca- no lo estamos. Eso no funciona. Porque la rentabilidad, sobre todo en Espa?a, es insuficiente. No puede ser que ellos tengan beneficios y la marca, no.