'En cuatro a?os Gamesa puede ser l¨ªder mundial'

Juan Ignacio L¨®pez Gand¨¢segui, de Bermeo (Vizcaya), ha visto crecer a Gamesa hasta convertirse en uno de los principales pilares de la industria espa?ola. Con 50 a?os el consejero delegado de Gamesa est¨¢ al frente de una empresa que este a?o vender¨¢ por valor de 1.002 millones de euros, un 29% m¨¢s que el a?o anterior, con un beneficio despu¨¦s de impuestos de 77 millones, un 24% m¨¢s. Ahora se enfrenta al reto de sacar de su actividad la aeron¨¢utica y centrarse en la energ¨ªa.

Pregunta. ?Cu¨¢l es el futuro de la Gamesa que permanece?

Respuesta. Seguir¨¢ con sus proyectos.

P. ?Desde que se adquiri¨® la participaci¨®n de la danesa Vestas en Gamesa E¨®lica a finales del pasado a?o se abrieron nuevas posibilidades en este campo?

'En tres o cuatro a?os tendremos instalaciones productivas en EE UU. Primero hay que abrir mercados con la actividad comercial'

'Pocas empresas pueden mantener crecimientos recurrentes por encima del 20% en los pr¨®ximos a?os'

'Hemos lanzado un ambicioso plan de I+D en el que aprovecharemos la experiencia aeron¨¢utica en el campo e¨®lico'

R. S¨ª, creemos que el tema de energ¨ªa renovables es una actividad important¨ªsima por su volumen de negocio a nivel mundial. Dentro del esquema de potenciar al m¨¢ximo todos los negocios tenemos que volcarnos en aprovechar las oportunidades del sector para crear un sociedad a nivel mundial, sin abandonar un gran proyecto aeron¨¢utico.

P. ?Pero qu¨¦ posibilidades tienen tras la salida de Vestas?

R. La operaci¨®n con Vestas acaba con la limitaci¨®n del mercado que nos imped¨ªa vender en zonas como EE UU, un mercado similar al europeo. Ahora tenemos el 100% de la sociedad y libertad. Tenemos un plan de desarrollo para consolidar el liderazgo a nivel mundial. En el a?o 2000 ocup¨¢bamos la segunda posici¨®n en el mundo en fabricaci¨®n y venta. Vestas es el primero todav¨ªa a distancia, pero queremos mantener y mejorar esas posiciones.

P. ?Ya no es Vestas su socio tecnol¨®gico?

R. No. Tenemos un acuerdo de colaboraci¨®n durante dos a?os, pero ya han dejado la sociedad. Desde ese punto de vista, en Gamesa E¨®lica, nuestra empresa de fabricaci¨®n de aerogeneradores, hemos lanzado un ambicioso plan de I+D con el fin de colocarnos en primera l¨ªnea en dise?o y fabricaci¨®n. Para ello se han constituido unos equipos que aprovechan las sinergias de ambos sectores. Se trata de utilizar la tecnolog¨ªa aeron¨¢utica en el dise?o de los nuevos aerogeneradores. Un elemento que nos puede colocar en primer lugar de tecnolog¨ªa y es esencial a medio plazo.

P. ?Se va a aumentar el presupuesto de I+D?

R. Ya tenemos un departamento importante. Vamos a aumentar la cifra, pero si lo analizamos con el porcentaje de ventas no variar¨¢ mucho, porque vamos a crecer fuertemente.

P. Ha mencionado un desembarco en el extranjero. ?Van a realizar inversiones industriales?

R. Lo l¨®gico es desarrollar inversiones comerciales importantes y cuando se tenga una cuota de mercado pensar en la fabricaci¨®n. No es l¨®gico lanzar plantas industriales antes que pedidos.

P. ?Tienen fechas?

R. Son proyectos de un a?o de duraci¨®n para el aterrizaje y los pedidos llegar¨¢n a medio plazo. Lo importante es tener posiciones en estos pa¨ªses porque van a suponer el mercado de los pr¨®ximos seis u ocho a?os.

P. ?Dentro del desarrollo y promoci¨®n de parques e¨®licos se van a dedicar a la venta final de electricidad?

R. Lo hacemos.

P. ?Lo van a seguir haciendo?

R. No es el objetivo fundamental. Nuestro objetivo va a seguir siendo la fabricaci¨®n de aerogeneradores y la promoci¨®n de parques. Tambi¨¦n pretendemos en el futuro entrar en otras energ¨ªas renovables.

P. ?Van a vender los parques?

R. No. El desarrollo de parques es muy intensivo en capital y lo que necesitamos es compartir la propiedad futura de los parques para desarrollar recursos que nos permitan poder seguir desarrollando esta actividad.

P. ?No est¨¢n un poco condicionados en la actividad el¨¦ctrica por Iberdrola?

R. No, creemos que no. Iberdrola es accionista de nuestro principal accionista, la Corporaci¨®n IBV, y un cliente importante para nosotros. Queremos mantener esa muy buena relaci¨®n. En absoluto nos supone un pega en el desarrollo de actividades con otros clientes.

P. M¨¢s all¨¢ de la energ¨ªa e¨®lica, ?qu¨¦ van a hacer en energ¨ªas renovables?

R. L¨®gicamente abriremos otros campos cuando veamos que son interesantes, viables. Queremos tener siempre una presencia industrial, mantener el binomio fabricaci¨®n con promoci¨®n de proyectos. Ya anunciamos nuestra entrada en la actividad solar fotovoltaica. Llegamos a un acuerdo con Isofoton para instalar una planta de m¨®dulos. Estamos poniendo la semilla para el futuro.

P. ?Van a incrementar los ritmos de crecimiento previstos en el plan estrat¨¦gico?

R. Una cosa son los objetivos y otra la realidad. Todos estos objetivos de desarrollo internacional son dif¨ªciles de ejecutar. Hay competencia, pero estamos seguros de que lo vamos hacer. Los crecimientos anunciados por encima del 20% de forma recurrente en los pr¨®ximos a?os ya son important¨ªsimos. Pocas empresas pueden hablar de crecimientos mantenidos por encima de esta cifra.

P. ?Sin la subvenci¨®n p¨²blica el sector e¨®lico sobrevivir¨ªa?

R. A medio o largo plazo la energ¨ªa e¨®lica va a poder competir con las tradicionales. Es posible por los proyectos de ayuda y fomento. Es una situaci¨®n a largo plazo, 7, 8 o 10 a?os. En Europa el objetivo es lograr que el 12% de la energ¨ªa sea de origen renovable y adem¨¢s se quiere cumplir con el acuerdo de Kyoto de contaminaci¨®n atmosf¨¦rica. En EE UU acaban de aprobar las ayudas fiscales a la energ¨ªa e¨®lica para dos a?os y se habla de cinco. No vemos riesgo a corto plazo.

P. Pero ser¨¢ competitivo lo que se instale entonces. ?Y el resto?

R. Puede ocurrir que en los parques dise?ados hace diez a?os por la evoluci¨®n tecnolog¨ªa los propietarios decidan cambiar las m¨¢quinas. Todav¨ªa no se est¨¢n renovando parques, pero ser¨¢ un mercado dentro de cuatro o cinco a?os.

P. ?Qu¨¦ inversiones productivas hay previstas para satisfacer tanto crecimiento?

R. Con las instalaciones actuales hay una capacidad superior a las ventas que tenemos. Las nuevas inversiones no son urgentes. En Europa podr¨ªamos hacer el suministro desde Espa?a. En EE UU, en Am¨¦rica, cuando tengamos presencia de cierta envergadura decidir¨ªamos montar las plantas all¨ª. En 3 o 4 a?os tendremos tambi¨¦n instalaciones en EE UU.

P. ?Vestas ha pasado de socio a principal rival?

R. Es el l¨ªder mundial en este momento. Hasta ahora tenemos mercados distintos, pero nos encontraremos.

P. ?Son competitivos respecto a ellos?

R. Claramente. Gamesa por competitividad, costes y capacidad tecnol¨®gica puede ser el n¨²mero uno del mundo. Hasta ahora no se ha reflejado de forma clara. Nuestros costes de producci¨®n son los m¨¢s competitivos del sector. Somos ¨²nicos en el mundo por el conocimiento de tecnolog¨ªa aeron¨¢utica. Vestas no tiene la fibra de carbono, los nuevos materiales y composites. Esa capacidad tecnol¨®gica y la estructura de costes son la base para convertirnos en el n¨²mero uno mundial. Es un proyecto a tres o cuatro a?os vista.