Procter & Gamble vuelve a sus ra¨ªces

Alan Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G), ha dado la vuelta a la compa?¨ªa multimarca en 20 meses. En un a?o de enfriamiento econ¨®mico como ha sido 2002, el beneficio del n¨²cleo del negocio ha crecido un 10%; las ventas, un 4%, y el dividendo, un 9%. Lafley ha redefinido la estrategia de la empresa, que vende desde detergente a medicamentos, pasando por aperitivos y zumos, y la ha metido en la senda del crecimiento.

"D¨¦jeme ense?arle algo antes de que empecemos a hablar". Alan Lafley, de 55 a?os, va a buscar su cartera y saca de ella un peque?o prospecto. "Son los prop¨®sitos y los principios de la empresa", dice.

?No se los sabe de memoria?

P&G se hizo hace un a?o con Clairol y tiene entre 8.000 y 10.000 millones de d¨®lares para realizar nuevas compras de negocios

Claro que s¨ª, s¨®lo quiero ense?¨¢rselos.

Lafley, de visita de trabajo hace unos d¨ªas en Madrid, los ha inculcado a fondo en la organizaci¨®n, y se detiene minuciosamente en su explicaci¨®n. Procter & Gamble es un grupo complejo, con casi 300 marcas (Ariel, Dodotis, Fairy, Pantene Pro-V, H&S, Tampax, Pringles y Sunny Delight son algunas de ellas) que vende en 160 pa¨ªses, y 102.000 empleados en 80 de ellos. Y con unos productos, la mayor¨ªa, necesarios, pero poco apetecibles. ?Qu¨¦ glamour puede tener comprar jab¨®n para la lavadora, por muy necesario que sea? Ninguno. Lafley lo sabe y por ello se ha marcado una meta: conseguir que la compra y el consumo del producto sean un acto placentero. Quiz¨¢ por ello ha cambiado de conceptos y en P&G han pasado de hablar de champ¨² a cuidado del cabello, de protecci¨®n femenina a cuidado de la salud y de lej¨ªa a cuidado del hogar.

"En esta empresa", dice el presidente, "el consumidor es el jefe. Y tiene dos momentos clave, que yo llamo 'de la verdad': el primero, cuando se enfrenta al lineal del hipermercado y tiene que elegir un producto; el segundo es cuando lo usa y recuerda la compra como una experiencia agradable. Ganar esos dos momentos es nuestro primer objetivo. Primero que nos elija, y luego que sea un consumidor leal".

Cuatro divisiones

Para conseguirlo, Lafley ha decidido apostar por lo seguro, lo ya conocido. Ha aparcado la excesiva diversificaci¨®n del grupo -el 98% del negocio viene de marcas ya consolidadas- y se ha centrado en las cuatro divisiones que constituyen el n¨²cleo de las ventas: cuidado de la familia, la mujer y el beb¨¦ (supone el 30% del negocio); cuidado del hogar (29%); belleza (20%), y salud (12%). Adem¨¢s, tiene la divisi¨®n de bebida y alimentaci¨®n, que supone un 9% de la facturaci¨®n.

El cambio de rumbo le ha aportado excelentes resultados. En el ejercicio 2001-2002, el beneficio operativo ha crecido el 41%, cada divisi¨®n ha sido m¨¢s rentable, y en todas las regiones en las que est¨¢n presentes se ha crecido m¨¢s. Hechos los deberes con un a?o de anticipaci¨®n sobre lo previsto, P&G se centra ahora en conseguir lo que su presidente llama "crecimiento sostenible", con un objetivo de incremento de ventas del 4% al 6% anualmente en base a dos hechos: las adquisiciones y la innovaci¨®n. P&G destina 1.600 millones de d¨®lares -entre el 3,5% y el 4% de las ventas- a innovar, con lo que intenta inducir la compra de segmentos de negocio ya muy maduros, como por ejemplo el de detergentes.

Con las compras pretende crecer r¨¢pidamente en ¨¢reas, como salud y belleza, de fuerte potencial, pero que sin las adquisiciones requerir¨ªan mucho tiempo para asentarse. La empresa compr¨® hace un a?o Clairol por 5.000 millones de d¨®lares, y dispone de entre 8.000 y 10.000 millones para nuevas adquisiciones. Parece firme candidata a hacerse con Nivea, un tema sobre el que, obviamente, Lafley no deja asomar ni una clave. "S¨ª le dir¨¦ que estamos interesados en adquisiciones y que se hacen bajo dos principios: tienen que ser estrat¨¦gicas para nosotros, en el sentido de que est¨¦n relacionadas con nuestros negocios principales, y nunca las haremos de forma hostil". Y puede decirlo, porque para adquirir Clairol, con la que han impulsado el negocio del cuidado del cabello de forma exponencial, estuvieron esperando 15 a?os. Otras han sido m¨¢s r¨¢pidas. "Cada a?o compramos de tres a cinco negocios de distinto calado", dice. Entre los de los ¨²ltimos cinco a?os figuran Tampax, el alimento para mascotas Ekunuba o el purificador Pure.

Recorte de costes

La estrategia de Lafley se ha completado con un recorte de costes que incluye la desaparici¨®n de unos 15.000 empleos en 2004 -"crecimos antes en plantilla que en nivel de negocio y tuvimos que hacer un ajuste", dice- y con un incremento de la productividad por empleado del orden del 6% anual. "S¨®lo creciendo m¨¢s r¨¢pido podremos mantener el empleo", a?ade, "y para eso nos ayudar¨¢ la tecnolog¨ªa. Har¨¢ que crezcamos, que produzcamos m¨¢s, pero permite hacerlo con menos gente. Cuando yo entr¨¦ en la compa?¨ªa , en Estados Unidos hab¨ªa 12 plantas de fabricaci¨®n de detergentes. Ahora hay s¨®lo tres, pero con un negocio m¨¢s de tres veces superior al de entonces".

El crecimiento de Procter and Gamble no s¨®lo pasa por potenciar las l¨ªneas centrales del negocio -especialmente salud y belleza-, sino tambi¨¦n por las expansi¨®n geogr¨¢fica. Estados Unidos, que acapara la mitad de las ventas, es y seguir¨¢ siendo el principal mercado de la compa?¨ªa, seguido de Europa Occidental. Pero hay un pa¨ªs, China, que atrae una enorme atenci¨®n. De momento, el negocio de P&G all¨ª es de mil millones de d¨®lares al a?o, pero a nadie se le escapa su capacidad de expansi¨®n. ?Qu¨¦ pasar¨¢ cuando los chinos, en lugar de una vez por semana como tienen de media, se laven la cabeza pr¨¢cticamente a diario como hacen los norteamericanos?