De ABB a la BBK volando en Iberia

Xabier de Irala, presidente de Iberia desde hace casi siete a?os, comunica esta ma?ana al consejo de administraci¨®n de la compa?¨ªa, reunido con caracter extraordinario, que abandona el cargo. El largo periodo en una presidencia -pensada en principio para un periodo de tres o cuatro ejercicios- y, sobre todo, una oferta que le lleva a su rinc¨®n m¨¢s querido, el Pa¨ªs Vasco, han provocado el cambio de tercio.

De Irala, que ha desarrollado pr¨¢cticamente toda su carrera profesional en el sector de bienes de equipo -ha sido consejero delegado de General Electric y de ABB en Espa?a- deja atr¨¢s el transporte a¨¦reo -en el que adem¨¢s de Iberia ha presidido la asociacion internacional IATA- para adentrarse en el mundo financiero con la presidencia de la Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK), de la que es consejero desde julio de 2002. Ya entonces se daba por hecho que la caja vasca ser¨ªa su pr¨®ximo destino. Pero ?qui¨¦n le suceder¨ªa en Iberia?

En lo que parece una estrategia pensada con detalle hace tiempo, De Irala propondr¨¢ hoy al consejo que Fernando Conte, un hombre de su confianza, asuma la presidencia. Conte conoce la empresa -es consejero independiente desde hace dos a?os- y conoce a De Irala, al que sucedi¨® en ABB. All¨ª coincidi¨® tambi¨¦n varios a?os con el consejero delegado de Iberia, ?ngel Mullor, brazo derecho del actual presidente y pieza fundamental en la estrategia llevada a cabo en la compa?¨ªa. Juntos han pilotado el cambio m¨¢s profundo de Iberia en sus 75 a?os.

Un dif¨ªcil principio

De Irala fue nombrado presidente de Iberia el 26 de julio de 1996, algo despu¨¦s de que la compa?¨ªa sorteara la quiebra, y se mantendr¨¢ hasta la junta de accionistas del 12 de junio. Se encontr¨® una empresa p¨²blica acostumbrada a las p¨¦rdidas, con una filial, Aviaco, que hac¨ªa la competencia directa a la propia matriz; una flota lo m¨¢s parecido a un cat¨¢logo de aviones; unas ruinosas inversiones en Am¨¦rica Latina y unas casi imposibles relaciones laborales tras un dur¨ªsimo plan de viabilidad. Con esos mimbres, la empresa ten¨ªa que ser privatizada. "Era un reto profesional muy atractivo", ha declarado en alguna ocasi¨®n. Y lo prob¨® nada m¨¢s llegar. El mismo d¨ªa que asum¨ªa el cargo, un avi¨®n de Iberia era secuestrado. Fue su primer problema.

Los siguientes vinieron desde distintos flancos. Y el m¨¢s duro fue el del sindicato de pilotos, el SEPLA, que ha utilizado hasta la extenuaci¨®n el recurso a la huelga -una de ellas en pleno proceso de salida a Bolsa- para oponerse al cambio de gesti¨®n. Ese enfrentamiento continuo revent¨® en julio de 2001 cuando el presidente tom¨® una sorprendente decisi¨®n. Tras la dimisi¨®n de un centenar de pilotos, y alegando motivos de seguridad, paraliz¨® por completo la compa?¨ªa.

Jugador de mus, De Irala lanz¨® un ¨®rdago sin tener todas las cartas a su favor -el ministro de Fomento, Francisco ?lvarez Cascos, se opuso a la medida- y gan¨®. Llev¨® las complicad¨ªsimas relaciones con este colectivo a un laudo que garantizaba la paz laboral durante cuatro a?os.

El SEPLA ha sido el borr¨®n que deja De Irala en el examen de Iberia. Y a juzgar por las notas -en Bolsa ha subido este a?o un 15%- no ha ensuciado mucho el resultado final. "Estructuralmente", dice Merrill Lynch en un analisis del pasado d¨ªa 6, "Iberia contin¨²a siendo una de las compa?¨ªas a¨¦reas m¨¢s s¨®lidas de Europa debido a una efectiva reestructuraci¨®n que ha colocado a la compa?¨ªa como l¨ªder de Europa en costes unitarios, m¨¢rgenes, cuenta de resultados y flexibilidad".

La m¨¢xima de GEE

En la compa?¨ªa nada es lo que era. S¨®lo los directivos -De Irala apenas llev¨® consigo a dos personas- y los empleados. "Y muchos de ellos parecen otros", dice un colaborador, "por el aumento de la confianza y la iniciativa". Lo dem¨¢s ha cambiado. Ha cambiado la flota -se ha renovado por completo con una fuerte apuesta por Airbus-, la gesti¨®n comercial -Iberia est¨¢ entre las empresas espa?olas que m¨¢s venden por Internet-, la de personal -los trabajadores son accionistas de la empresa, se ha introducido la retribuci¨®n por objetivos y las opciones sobre acciones-, y ha cambiado el grupo.

De Irala ha seguido al pie de la letra la m¨¢xima que aprendi¨® en GEE y que repet¨ªa a menudo en los comienzos de su presidencia. "Cuando una empresa va mal", dec¨ªa, "o se sanea, o se vende o se cierra". Y ha hecho todo. Se ha desecho de las participaciones en Aerol¨ªneas Argentinas, la chilena Ladeco, Binter Canarias y Binter Mediterr¨¢neo; ha cerrado Viva Air y la venezolana Viasa, y ha saneado Iberia, integrando en ella a Aviaco y ajustando la oferta a la demanda en los distintos momentos del ciclo mediante f¨®rmulas nuevas como la franquicia (con Air Nostrum) o el alquiler de aviones con tripulaci¨®n (fundamentalmente a Air Europa). Tambi¨¦n ha cerrado rutas deficitarias, ampliado los acuerdos comerciales y se ha integrado en la alianza Oneworld, junto a su socio British Airways (9% de Iberia).

El resultado son siete a?os consecutivos sin p¨¦rdidas. Prueba superada para un gestor marcado por la "b". De ABB a la BBK. Y, en medio, IB.