"Volvemos a estar entre los grandes del autom¨®vil"
El ejecutivo explica c¨®mo ha saneado el grupo japon¨¦s y lo ha convertido en el m¨¢s rentable
En 1999 la marca francesa Renault adquir¨ªa el 44% de las acciones de la japonesa Nissan, una empresa con una deuda de m¨¢s de 20.000 millones de euros y cuyas ventas llevaban m¨¢s de 10 a?os retrocediendo. Al frente de Nissan pon¨ªa a Carlos Ghosn, un franc¨¦s nacido y criado entre Brasil y L¨ªbano, su patria de origen. Ghosn, que ha cumplido los 51 a?os, es un producto-tipo de las grandes escuelas francesas -Polytechnique, Mines- que ha sacado un gran provecho de su experiencia internacional, pues se ocup¨® de las filiales de Michelin en Brasil antes de organizar la fusi¨®n entre Michelin y Uniroyal Goodrich en Estados Unidos. Ah¨ª se labr¨® una cierta fama de duro a la hora de negociar con los sindicatos, pero tambi¨¦n de visionario pues supo potenciar el punto de vista de Michelin -una empresa que hace productos innovadores y planifica a largo plazo- frente al de Uniroyal Goodrich centrado en el beneficio inmediato. En 1996 se incorpora al equipo directivo de Renault en Francia, al que espera reintegrarse en 2005 sin abandonar el liderazgo de Nissan.
"Con la reducci¨®n de las cadenas de montaje no se trataba s¨®lo de rebajar costes, sino de poner en marcha una estrategia de reconquista agresiva"
Pregunta. ?Cu¨¢l es la situaci¨®n actual de Nissan?
Respuesta. Su recuperaci¨®n es hoy un hecho. Tres a?os atr¨¢s est¨¢bamos en una fase de regresi¨®n acelerada, pero ahora no s¨®lo volvemos a participar en la carrera de las grandes marcas mundiales, sino que figuramos entre las que est¨¢n en cabeza. El crecimiento de nuestras ventas se ha logrado sin incentivos distorsionadores. Se trataba de obtener beneficios, no de mejorar nuestras ventas a cualquier precio. Y es importante nuestra recuperaci¨®n porque la ola de concentraciones en el sector del autom¨®vil no se ha acabado. Pueden darse momentos de estancaci¨®n y otros de aceleraci¨®n pero la l¨®gica que hace que los d¨¦biles busquen el amparo de socios poderosos va a seguir actuando.
P. Para liquidar la deuda usted recurri¨® a la reorganizaci¨®n de la empresa, suprimiendo algunas plantas, puestos de trabajo, centr¨¢ndose en el producto base -el coche- y reduciendo los costes de producci¨®n de cada unidad. ?Cree que esos costes pueden bajar a¨²n?
R. S¨ª. En su momento me fij¨¦ como objetivo el reducir el n¨²mero de cadenas de montaje en el Jap¨®n de 7 a 4, que el n¨²mero de empleados de Nissan en el mundo pasase de 148.000 a 125.000, utilizar un n¨²mero inferior de plataformas -15 en vez de 24- y renovar nuestra gama de productos lanzando nuevos modelos. No se trataba tan s¨®lo de reducir costes, sino de poner en marcha una estrategia de reconquista agresiva. Pero hab¨ªa que liquidar la deuda que nos lastraba. Por eso tambi¨¦n hubo que poner fin al sistema de keiretsu, a las participaciones cruzadas de Nissan con sus suministradores, que nos propon¨ªan piezas a un coste notablemente superior al que pod¨ªamos encontrar en otras sociedades con las que no exist¨ªan acuerdos de asociaci¨®n.
P. En ese sentido, ?qu¨¦ les aporta la alianza con Renault?
R. En un primer momento, dinero fresco con el que reemprender la marcha y salir de una situaci¨®n en la que los costes financieros estrangulaban toda iniciativa. Luego, enseguida, una posibilidad de racionalizaci¨®n. Nissan fabrica Renault en M¨¦xico y Renault fabrica Nissan en Brasil. El modelo de Renault Vel Satis con motor de gasolina va equipado con un motor Nissan, pero la nueva Micra de Nissan lleva una caja de cambios Renault. Y compartimos plataformas de muchos modelos. Adem¨¢s, son marcas complementarias. Para Renault el mercado clave es Europa, piensa en el potencial de crecimiento de Europa del Este o Turqu¨ªa y es una marca bien implantada en Am¨¦rica Latina. Para Nissan sus grandes mercados son Jap¨®n y Estados Unidos. China es el tercer gran mercado mundial del futuro junto a Europa y Estados Unidos. El a?o pasado vendimos all¨ª 77.000 veh¨ªculos y Nissan le puede abrir las puertas de ese mercado a Renault. Renault es l¨ªder en motores diesel, una t¨¦cnica que fuera de Europa tiene pocos seguidores, pero que en el Viejo Continente es obligado dominar.
P. El ¨¦xito reposa ahora en la calidad y competitividad.
R. Por ejemplo, nuestra nueva factor¨ªa en Misisip¨ª, que se especializar¨¢ en pick-ups, el tipo de semicami¨®n que todo el mundo usa en el sur de los EE UU, puede aspirar a un mercado de un mill¨®n de unidades. En Espa?a el Terrano es l¨ªder en el sector de los 4x4 y el Almera funciona muy bien entre los monovol¨²menes. La nueva Micra, fabricada en Sunderland, ha de permitirnos ganar partes de mercado en Europa en la gama de coches peque?os, mientras que la Infiniti hace que, por primera vez, Nissan pese en el sector lujo de los EE UU. En 2002 vendimos all¨ª 95.000 unidades, de un total de 726.000 de todos nuestros modelos, y esperamos llegar a las 120.000 unidades. Hemos sacado 12 nuevos modelos en 2002 y la renovaci¨®n va a proseguir.
Un ¨¦xito empa?ado por la neumon¨ªa asi¨¢tica
El margen de explotaci¨®n de Nissan en 2002 ha alcanzado el 10,8%, considerado como el m¨¢s alto de la industria automovil¨ªstica en todo el mundo. En 1999, ese margen era de 1,4%. Ghosn aspira a "estabilizar el margen operativo por encima del 8% y con un retorno respecto al capital invertido del orden del 20%". El n¨²mero de unidades vendidas a nivel mundial es de 2.771.000 y conf¨ªa en alcanzar los 3.000.000 en 2003, pero la neumon¨ªa at¨ªpica asi¨¢tica puede dar al traste con ese objetivo: "Va a retardar nuestras operaciones en China. Debemos comenzar a fabricar la Sunny en Dong Feng, pero la epidemia limita el n¨²mero de ingenieros que enviamos y nos obliga a mantenerlos luego en cuarentena". Las previsiones sit¨²an las ventas chinas en el horizonte de 2006 a la altura de los 550.000 veh¨ªculos anuales, sumados turismos y camiones. El volumen de negocio de Nissan para el pasado ejercicio equivale a 58.000 millones de euros, con un aumento, pues, del 10,6% respecto al anterior, y con un beneficio que crece un 50,7%, situ¨¢ndose en 4.190 millones. En un a?o ha reembolsado 3.660 millones de euros de la deuda para salir as¨ª de los n¨²meros rojos.
El otro gran desaf¨ªo para Ghosn, sobre quien el periodista norteamericano David Magee ha publicado un libro que se titula, precisamente, C¨®mo Carlos Ghosn ha salvado Nissan. Pero este an¨¢lisis habr¨ªa que situarlo a partir de 2005, cuando tenga que ejercer una doble responsabilidad, un pie en Renault y otro en Nissan. Hoy, cada coche de la marca francesa genera nueve veces menos beneficios que un coche de la japonesa y queda por resolver la situaci¨®n del 25% de acciones que siguen perteneciendo al Estado. "Hasta ahora la nuestra ha sido una asociaci¨®n que ha respetado la identidad de cada empresa", dice Ghosn. En Par¨ªs, como antes en Tokio, temen que eso no siga siendo posible.
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