Sueldos con imaginaci¨®n

Las empresas ponen cada vez m¨¢s imaginaci¨®n a la hora de dise?ar sus pol¨ªticas retributivas. A la extendida retribuci¨®n variable se a?aden, seg¨²n el Club de Benchmarking de Recursos Humanos del Instituto de Empresa y Aedipe, cada vez m¨¢s ayudas para guarder¨ªa y m¨¢s permisos retribuidos.

Los expertos han detectado un ligero aumento de los complementos de antig¨¹edad, ligados a cierta recuperaci¨®n de la experiencia

El a?o pasado la empresa de alquiler de veh¨ªculos Europcar decidi¨® ligar parte de la retribuci¨®n de los empleados que trabajan de cara al cliente a los resultados de su oficina. Era una forma de incentivar a esa parte de la plantilla, que supone alrededor del 60%, y de fomentar el trabajo en equipo. Tras analizar la red comercial de la empresa -150 oficinas y m¨¢s de 150 franquicias, alrededor de 750 trabajadores en Espa?a- fijaron objetivos en funci¨®n del negocio de cada sucursal y ligaron a su consecuci¨®n una retribuci¨®n variable que se sumar¨ªa al salario fijo.

"Se trataba de buscar elementos motivadores, que fueran alcanzables", resume Mariano Ballestero, director de recursos humanos de la empresa. Aunque el plan no tiene un a?o, pues empez¨® en julio, y por tanto no se ha valorado su alcance, Ballestero calcula que los incentivos supondr¨¢n para los empleados un sueldo extra de entre el 10% y el 15% m¨¢s. Y, si se cumplen las previsiones, no le costar¨¢ ni un euro a la empresa, pues ¨¦sta espera financiarlo con los nuevos ingresos generados.

La retribuci¨®n variable no es ninguna novedad. En muchas empresas espa?olas existen pagas de beneficios en funci¨®n del resultado de la empresa y, cada vez m¨¢s, bonos anuales que dependen del resultado de la unidad de negocio, de objetivos generales o del desempe?o personal de cada trabajador. Incluso de una mezcla de todo ello. Y m¨¢s all¨¢. Seg¨²n los datos del Club de Benchmarking de Recursos Humanos del Instituto de Empresa, un foro creado en el a?o 2002 en colaboraci¨®n con la asociaci¨®n de directores de recursos humanos Aedipe, que re¨²ne a casi un centenar de compa?¨ªas, existe una tendencia creciente entre las compa?¨ªas espa?olas a vincular la retribuci¨®n a las competencias de los empleados. El porcentaje de firmas que tiene en cuenta esas competencias a la hora de fijar los sueldos ha crecido del 36% al 43% en un a?o.

Incrementar la motivaci¨®n

El an¨¢lisis de las empresas del club, en su mayor¨ªa grandes compa?¨ªas, permite extraer otra conclusi¨®n: la tendencia a combinar distintos mecanismos retributivos para incrementar la motivaci¨®n, productividad y retenci¨®n de la plantilla. As¨ª, al sueldo fijo y variable se a?aden cada vez m¨¢s condimentos, que var¨ªan en funci¨®n de las necesidades de la empresa y del perfil de sus empleados. No es lo mismo una plantilla con una edad media de 50 a?os que la de Telef¨®nica M¨®viles Espa?a, donde la media es de 35 a?os, ni una consultora con una rotaci¨®n del 15% que otra con un 3%.

Entre estos ingredientes, destaca la creciente remuneraci¨®n con productos y servicios de la propia compa?¨ªa -lo hace el 64,6% de la cincuentena de compa?¨ªas que est¨¢n en el club, frente al 48,9% de 2002-; con tiempo -excedencias y permisos retribuidos- y a trav¨¦s de ayudas, por ejemplo para guarder¨ªa. Las empresas del club que ofrecen a sus empleados cheques-guarder¨ªa pr¨¢cticamente se han duplicado desde 2002, si bien suponen todav¨ªa una minor¨ªa: eran el 4% y ahora son el 7,2%. Mucho m¨¢s extendidas est¨¢n las ausencias pagadas, una realidad en m¨¢s de la mitad de las compa?¨ªas (52,7%).

Los expertos de este foro han detectado tambi¨¦n cierto aumento de los complementos de antig¨¹edad. "Tengo la sensaci¨®n de que tiene que ver con cierta recuperaci¨®n de la importancia de la experiencia", subraya Cristina Sim¨®n, profesora del Instituto de Empresa y responsable, junto a Pilar Rojo, del Club de Benchmarking de Recursos Humanos.

Lo que parece claro es que las empresas, en su af¨¢n por perfeccionar su pol¨ªtica retributiva, utilizan todas las armas que tienen a su alcance. Y son muchas. En Telef¨®nica M¨®viles Espa?a, que emplea a unos 4.500 empleados, est¨¢n en pleno proceso de cambio. Como en Europcar. El ¨²ltimo convenio, firmado el a?o pasado, supuso el abandono de las categor¨ªas profesionales, otra tendencia que empieza a abrirse paso. Ya lo hizo hace unos a?os BBVA.

Grupos profesionales

El departamento de recursos humanos de la filial de Telef¨®nica ha dise?ado un modelo que retribuye en funci¨®n del puesto y establece cinco grupos profesionales distintos. Cada uno de estos grupos tiene una banda salarial distinta.

Por ejemplo, los empleados del grupo cinco pueden cobrar desde 25.000 euros brutos anuales hasta 42.000 euros brutos anuales. Este sueldo fijo se revisa cada a?o en funci¨®n de la demanda que el mercado hace de esos profesionales, del desempe?o y de la valoraci¨®n de un jefe y se complementa con un componente variable, que supone un m¨ªnimo del 15% sobre la retribuci¨®n fija y depende de los resultados de la compa?¨ªa y de la contribuci¨®n personal del empleado, explica Jos¨¦ Buqueras, director de recursos humanos.

La retribuci¨®n en Telef¨®nica M¨®viles Espa?a se completa con algunos beneficios extrasalariales, como las aportaciones a un plan de pensiones, seguro sanitario y de vida y accidentes y ayuda escolar e infantil. Todos los empleados cuentan con m¨®vil, que paga la compa?¨ªa, pero como un instrumento de trabajo, no como parte de su compensaci¨®n. Lo contrario tendr¨ªa implicaciones fiscales que no compensar¨ªan a la compa?¨ªa, explica Buqueras.