La multinacional multidom¨¦stica

Telef¨®nica quiere dar una vuelta de tuerca a su estrategia como operador global. El grupo va a seguir apostando por la expansi¨®n internacional pero, al mismo tiempo, desea integrar de nuevo sus negocios de telefon¨ªa fija, m¨®vil e Internet con el fin de ofrecer paquetes integrados de servicios adaptados a la realidad de cada pa¨ªs. A ese objetivo van encaminadas las ¨²ltimas operaciones, como la absorci¨®n de Terra y de M¨®viles y su exclusi¨®n de Bolsa y la venta negocios no estrat¨¦gicos, como P¨¢ginas Amarillas. Sus motores de crecimiento son la telefon¨ªa m¨®vil y el ADSL en los mercados maduros (Espa?a y Europa), y la popularizaci¨®n de las comunicaciones en los emergentes

Telef¨®nica est¨¢ compatibilizando su repliegue con importantes adquisiciones en el mercado internacional

El universo de las telecomunicaciones se contrae. El sector vivi¨® a finales de los 90 y comienzos de esta d¨¦cada su big bang. Hab¨ªa que expandirse a toda costa, mediante costosas adquisiciones y por la diversificaci¨®n. Los operadores de telecomunicaciones casi despreciaban la que hab¨ªa sido hasta entonces la misma raz¨®n de su negocio -hablar por tel¨¦fono- y se lanzaron a la compra de portales de Internet o de canales de televisi¨®n. En aras de esa diversificaci¨®n, y para financiarla, sacaron a Bolsa sus filiales, aunque porcentajes exiguos del capital, para seguir teniendo el control absoluto de las mismas y protegerse contra cualquier operaci¨®n hostil.

A este crecimiento desmedido e irracional se le llam¨®, posteriormente, la burbuja tecnol¨®gica cuyo pinchazo supuso una de las mayores crisis financieras en forma de p¨¦rdidas multimillonarias, desplome en las cotizaciones, destrucci¨®n de empleo y desaparici¨®n de compa?¨ªas. Asistimos ahora a un movimiento contrario de contracci¨®n, con macrofusiones defensivas, absorci¨®n de filiales y venta de negocios paralelos.

En ambos movimientos, Telef¨®nica ha estado siempre en la avanzadilla. En la burbuja, protagoniz¨® macrooperaciones como la compra de Lycos o de Endemol; sac¨® a Bolsa a TPI-P¨¢ginas Amarillas, Terra y M¨®viles, y lleg¨® a tener un imperio medi¨¢tico con televisiones (V¨ªa Digital, Antena 3 y Azul), cadenas de radio (Onda Cero) y hasta participaciones en grupos editoriales (Recoletos y Pearson). Ahora, en la reacci¨®n, la multinacional espa?ola se ha apresurado a desprenderse de sus negocios no b¨¢sicos y a integrar sus filiales sac¨¢ndolas de Bolsa. Los ¨²ltimos movimientos ponen la guinda a esa pol¨ªtica: integraci¨®n de Terra y M¨®viles, con su exclusi¨®n de Bolsa, y puesta a la venta de TPI.

Pero, a diferencia de otras operadoras, Telef¨®nica ha compatibilizado ese repliegue, con importantes adquisiciones que, constituyen, de hecho, la mayor etapa de expansi¨®n internacional de su historia. Baste decir que s¨®lo la compra de las filiales hispanoamericanas de m¨®viles de BellSouth, la adquisici¨®n del ex monopolio checo Cesky Telecom y del operador brit¨¢nico de m¨®viles O2, y la toma de una participaci¨®n de China Netcom han supuesto un desembolso de m¨¢s de 40.000 millones de euros, el 60% de la capitalizaci¨®n burs¨¢til del grupo.

Telef¨®nica, que presum¨ªa hasta hace poco de ser la m¨¢s internacional de nuestras multinacionales, ahora le gusta llamarse multidom¨¦stica. La expresi¨®n viene a subrayar el intento de combinar una escala global (actualmente est¨¢ presente en 19 pa¨ªses) con la eficacia comercial en cada mercado local. "Es decir, no aplicar las mismas f¨®rmulas comerciales en todos los pa¨ªses, sino adaptarse a cada mercado. Puede que en Espa?a la estrategia pase por aprovechar nuestra red para comercializar conjuntamente paquetes de voz, datos y televisi¨®n, pero tal vez en otros pa¨ªses, como Per¨², la prioridad est¨¦ en conseguir que la gente tenga una l¨ªnea fija", explica un ejecutivo de la compa?¨ªa.

Bajo esta definici¨®n, Telef¨®nica es, sin duda, el operador integrado m¨¢s multidom¨¦stico del sector a nivel mundial, ya que un 60% de sus ingresos, incluyendo O2, proviene de fuera de Espa?a, frente a un 40% en el caso de Deustche Telecom y France Telecom, un 6% en el caso de la estadounidense Sprint-Nextel o un 1% en el caso de la nueva AT&T.

Las razones que dan los analistas financieros para esta estrategia son tan variadas y acomodaticias como las que ofrecieron para justificar la expansi¨®n desenfrenada que dio lugar a la burbuja. Entre ellas figura la sinergia entre negocios, la reducci¨®n de costes, necesidades financieras y comercializaci¨®n de servicios por paquetes (telefon¨ªa fija y m¨®vil, televisi¨®n e Internet).

La incredulidad sobre esas razones se refleja perfectamente en el informe del BBVA sobre la adquisici¨®n del 7,54% de M¨®viles por Telef¨®nica: "No aporta ning¨²n beneficio significativo adicional a los que se consegu¨ªan teniendo el 92,4% de la compa?¨ªa. Esta era la tesis oficial de Telef¨®nica cuando se le preguntaba acerca de la posible OPA sobre su filial, y es una tesis que suscribimos al 100%. Pero que no sea especialmente beneficioso no quiere decir que no sea necesario. Es m¨¢s que probable que esta fusi¨®n se acometa como condici¨®n necesaria para ofrecer servicios convergentes de fijo-m¨®vil".

En efecto, el ahorro de costes no parece ser una raz¨®n de peso para sacar de Bolsa a Terra o a M¨®viles, si bien las sinergias en todo el aparato corporativo son obvias, como ocurri¨® con la desaparici¨®n de la filial de Internet, que dej¨® de cotizar en julio del a?o pasado, ahorrando 270 millones de euros a la matriz en tres a?os s¨®lo por este concepto.

Este modelo de fusi¨®n de filiales ya ha sido aplicado embrionariamente por Telef¨®nica en la Rep¨²blica Checa, con la integraci¨®n del negocio fijo de Cesky Telecom con el de m¨®vil Eurotel, en una nueva compa?¨ªa denominada Telef¨®nica 02 Czech Republica, ya que su tutela ha sido encargada a los m¨¢ximos ejecutivos de O2.

No obstante, todos los analistas y la propia compa?¨ªa hacen mucho m¨¢s hincapi¨¦ en los beneficios de la integraci¨®n de servicios, la misma que hace cuatro a?os era demonizada en aras de la especializaci¨®n. Entonces el ejemplo a seguir era Vodafone, que se centraba s¨®lo en un negocio -el de m¨®viles- en lugar de dispersar esfuerzos. De esa focalizaci¨®n en el core business (negocio b¨¢sico), al que se apelaba hasta poco como paradigma del modelo de gesti¨®n de una operadora de telecomunicaciones, se ha pasado al triple play (ya cu¨¢druple), es decir, a la comercializaci¨®n conjunta de servicios de voz, Internet, televisi¨®n y, ahora, tambi¨¦n de m¨®vil.

Un informe de Spirito Santo corrobora la pertinencia de esta estrategia y afirma que "Telef¨®nica cierra la puerta a un potencial problema, no solamente por la integraci¨®n de los negocios m¨®viles sino tambi¨¦n respecto a la tendencia futura del sector de las telecomunicaciones". Los analistas destacan, en este sentido, las ofertas agrupadas de fijo y m¨®vil, la combinaci¨®n de sinergias con O2, y tambi¨¦n una posici¨®n m¨¢s competitiva en el negocio celular (en Espa?a y Latinoam¨¦rica) con la oferta potencial de 4 play.

Oferta integrada

Telef¨®nica ha dado ya los primeros pasos de una oferta integrada con la comercializaci¨®n de su D¨²o y Tr¨ªo de los que ya ha vendido m¨¢s de 1.180.000 paquetes. A esa oferta pretende ahora unir el m¨®vil, una vez que la filial sea absorbida. Pero no le va a resultar f¨¢cil por la oposici¨®n de la Comisi¨®n del Mercado de Telecomunicaciones (CMT). El regulador se ha mostrado siempre reacio a esa integraci¨®n de paquetes por entender que no puede ser replicada por los rivales, y ha recibido con mucho recelo la noticia de la compra total de M¨®viles por el grupo.

El director general de desarrollo del negocio y n¨²mero dos del grupo, Julio Linares, clama contra esa pol¨ªtica, y acusa a la CMT de favorecer a multinacionales como France Telecom, a las que s¨ª permite una total libertad comercial. La operadora francesa, tras la compra de Amena, est¨¢ en disposici¨®n de ofrecer paquetes integrados de servicios, y adem¨¢s goza de tarifas reguladas por alquilar la red de Telef¨®nica.

El grupo que preside C¨¦sar Alierta se plantea ahora "tres motores de crecimiento". El primero es la telefon¨ªa m¨®vil en los mercados maduros, que a¨²n tienen un importante potencial mediante el aumento de los usos actuales, tanto en voz como en datos, as¨ª como por aplicaciones basadas en la movilidad, aplicables tanto al ocio personal (descargas de juegos, logos, televisi¨®n, etc¨¦tera) como a las que se basan en todo tipo de m¨¢quinas (autom¨®viles, sensores, cajeros autom¨¢ticos).

Un segundo motor, tambi¨¦n en mercados maduros, es la banda ancha fija (ADSL), que "continuar¨¢ aumentando su penetraci¨®n, apoy¨¢ndose en la creciente demanda de servicios y aplicaciones como la televisi¨®n interactiva, en el hogar, o el outsourcing de aplicaciones, sistemas y puestos de trabajo inform¨¢ticos, en las empresas", explica la compa?¨ªa.

Y el otro gran motor de crecimiento, en el que Telef¨®nica est¨¢ mejor posicionada que cualquier otro operador europeo o estadounidense es la popularizaci¨®n de las comunicaciones en los mercados emergentes, como Latinoam¨¦rica o China, "que comienza con la expansi¨®n de los negocios fijo y m¨®vil tradicionales y que contin¨²a con servicios m¨¢s avanzados, conforme su econom¨ªa se consolida y se moderniza", asegura la compa?¨ªa.