Conciliar es posible

Ana Irusta, alta ejecutiva de banca, puede considerarse afortunada. Est¨¢ a punto de tener su primer hijo, una ni?a que llegar¨¢ al seno de una familia joven en la que, como en tantas otras, ambos c¨®nyuges trabajan fuera de casa gran parte del d¨ªa. Y sin embargo, Ana no est¨¢ agobiada. Ve clara la posibilidad de compatibilizar su nueva condici¨®n de madre con la responsabilidad de su cargo. Es verdad que juega con ventaja, porque es responsable del Programa de Conciliaci¨®n y Diversidad de Banesto, una de las escas¨ªsimas empresas espa?olas preocupadas porque sus empleados puedan conseguir un mejor equilibrio entre su vida familiar y profesional. Cuando d¨¦ a luz, Ana podr¨¢ disfrutar de m¨¢s permisos que los legalmente establecidos, reducir su jornada, trabajar en casa o pedir una excedencia con la tranquilidad de saber que volver¨¢ a ocupar su cargo. Un lujo que casi ninguna empresa pone a disposici¨®n de sus trabajadores, que muy pocas mujeres alcanzan y que a¨²n menos hombres ambicionan. Y todo, pese a haberse demostrado que la pol¨ªtica de conciliaci¨®n es una eficaz herramienta de gesti¨®n para las empresas que quieran retener a los mejores profesionales.

La sociedad est¨¢ habituada a unas largas jornadas laborales que las nuevas generaciones empiezan a cuestionar

El camino de la igualdad no tiene retorno y se recorrer¨¢ m¨¢s f¨¢cilmente cuantas m¨¢s directivas se involucren

La maternidad le ser¨¢ m¨¢s f¨¢cil a Irusta que a la mayor¨ªa de las trabajadoras espa?olas, ocupen el cargo que ocupen. Y es que la conciliaci¨®n laboral -ya no entre empleo y familia, sino entre trabajo y vida personal- es la asignatura pendiente de la sociedad espa?ola, acostumbrada a unas largas jornadas laborales que las generaciones j¨®venes empiezan a cuestionar. Las ¨²ltimas promociones del IESE ya han desterrado el salario como el factor principal para obtener un empleo y valoran mucho m¨¢s otros aspectos como las condiciones de trabajo o la disponibilidad del tiempo, y son las mujeres, especialmente las comprendidas entre 25 y 35 a?os, las que est¨¢n poniendo pegas. "No quieren llevar el mismo tipo de vida que sus madres, que tambi¨¦n trabajaron", dice Consuelo Le¨®n, investigadora de la Escuela de Negocios y coautora de La ambici¨®n femenina. C¨®mo re-conciliar trabajo y familia. Sus madres, probablemente, formen parte de esa generaci¨®n de mujeres que en los setenta y ochenta accedi¨® al empleo cualificado y que ha tenido que superar enormes obst¨¢culos para cumplir como madres, hijas, esposas y ejecutivas.

Ellas lucharon por incorporarse a un mundo laboral separado por sexos. La ense?anza era femenina; ingenier¨ªas o empresariado, masivamente masculinos. Hoy sus hijas, si tienen el privilegio de un empleo cualificado y una muy buena formaci¨®n, derivan su lucha a un plano de igualdad diferente. Ya no es tanto el problema de llegar a terreno vedado, lo es ascender por ¨¦l y superar las barreras que muchos de sus compa?eros no sufren, o no quieren ver. Quiz¨¢ por eso se las llame de cristal, por su invisibilidad, pese a ser tan cotidianas como el cuidado de la casa y la familia.

Hace poco, Isabel Aguilera, reci¨¦n nombrada directora general de Google para Espa?a y Portugal, narraba en televisi¨®n c¨®mo cuando ten¨ªa que ir a Barcelona por trabajo y fallaba la canguro llevaba a su hijo peque?o en el avi¨®n y lo dejaba en una guarder¨ªa en la Ciudad Condal. Luc¨ªa, tripulante de cabina, tambi¨¦n subi¨® al avi¨®n alguna vez a su hijo por no tener con qui¨¦n dejarlo, mientras Marta, profesional en un organismo oficial, hace ingenier¨ªa dom¨¦stica cada ma?ana para combinar su horario con el de sus tres hijos. Su caso es reflejo de esos 5.000 hogares espa?oles en los que, seg¨²n un estudio del IESE, la incompatibilidad de horarios entre trabajo y escuela es la primera causa de conflicto entre el empleo y la familia, sea cual sea el empleo.

"No tengo problemas econ¨®micos, puedo pagar ayuda y dos de mis hijos son ya mayores", dice Marta, "y aun as¨ª he concluido que conciliar familia y trabajo es imposible. Si consigo coordinar los horarios de septiembre a mayo, llega junio y no hay colegio por la tarde, o es fiesta, o alguno se pone malo? No me puedo imaginar qu¨¦ hacen las mujeres con menos facilidades".

?Es imposible la conciliaci¨®n? Al menos es muy dif¨ªcil, porque la r¨¢pida incorporaci¨®n de la mujer al mundo del trabajo -m¨¢s de 2,5 millones en los ¨²ltimos nueve a?os- no ha ido acompa?ada por otros cambios en la organizaci¨®n social. En Espa?a es la mujer la que carga con el peso de la casa. Los datos difundidos en marzo por la Oficina de Estad¨ªstica Europea lo dejan claro: cada espa?ola dedica 4 horas y 55 minutos al d¨ªa a labores dom¨¦sticas y cuidado de ni?os y mayores, casi cuatro veces m¨¢s que los hombres, cuya aportaci¨®n se centra en cocinar y comprar.

El diferente rol asignado a hombres y mujeres provoca que sean ellas las que m¨¢s sufren la falta de conciliaci¨®n. ?Por qu¨¦, si no, cada a?o 380.000 mujeres, seg¨²n el INE, abandonan su empleo para ocuparse de la familia, frente a los 14.500 varones que dan ese paso? El equilibrio entre vida familiar y empleo, te¨®ricamente un objetivo para ambos sexos, es en la pr¨¢ctica un asunto mayoritariamente atendido por mujeres. La conciliaci¨®n, pese a estar en debate tras la proclamaci¨®n del Plan Concilia y la ley de igualdad, apenas encuentra sitio en el mundo empresarial espa?ol, preferentemente masculino.

No parece casualidad que entre las pocas compa?¨ªas que la han incorporado como una valiosa herramienta para conseguir un mayor compromiso de sus profesionales aparezcan mujeres en la c¨²pula o a cargo de los recursos humanos. Es el caso de Banesto, pilotado por Ana Patricia Bot¨ªn, madre de tres hijos y la ¨²nica presidenta ejecutiva de un gran banco espa?ol. Ha hecho de la igualdad una se?a de la empresa, ha ampliado el porcentaje de mujeres en plantilla casi 10 puntos y ha nombrado tres directoras territoriales, las primeras en Banesto. "Eso era impensable hace cinco a?os", dicen en el banco.

El camino hacia la igualdad es "sin retorno", seg¨²n todos los analistas, y se recorrer¨¢ m¨¢s f¨¢cilmente cuantas m¨¢s directivas se involucren en las empresas. Y para ello, en Espa?a hacen falta pol¨ªticas de conciliaci¨®n. Krista Walochik, consejera delegada de Norman Broadbent, firma especializada en la b¨²squeda de directivos, cree que hay un estilo de liderazgo femenino derivado, entre otras cosas, de lo eficaz que ha de ser una mujer que llega a la alta direcci¨®n en la gesti¨®n de su tiempo. "Donde mandan ellas", dice Consuelo Le¨®n, "las cosas cambian. Cambia el horario, especialmente el de reuniones y comidas, y cambia el control del gasto interno". El problema es que la presencia femenina en los consejos de administraci¨®n es escasa, y la cultura de conciliaci¨®n en las empresas, casi testimonial.

"Se habla m¨¢s de lo que se hace porque el alto directivo, en su mayor¨ªa masculino, no percibe la necesidad de un cambio", dice Juan Carlos Olabarrieta, socio de la consultora Towers Perrin. En su opini¨®n, las empresas est¨¢n implantando medidas de conciliaci¨®n que quedan en an¨¦cdotas porque no van acompa?adas del liderazgo necesario para cambiar la cultura de la presencia por la de los resultados. "El mensaje de las empresas tiene que ser el de 'me interesas como profesional y como persona, me interesa lo que haces'; pero los directivos, sobre todo los de m¨¢s de 50 a?os, no han sido educados para enviarlo, sino para 'el estamos aqu¨ª para trabajar". Y se da la paradoja de que los espa?oles tenemos las jornadas de trabajo m¨¢s largas de Europa y estamos a la cola en productividad. "De nada sirve que la direcci¨®n implante una pol¨ªtica conciliadora si al empleado que se va antes a casa, su jefe le mira mal", a?ade Olabarrieta. "Muchas veces tenemos el enemigo en casa". Para este consultor, la conciliaci¨®n s¨®lo ser¨¢ parte de la esencia de la empresa cuando ocurra una de dos: que la dirija un l¨ªder que entienda la complejidad del nuevo entorno, el valor de retener talento y ampliar mercados, o que estalle el conflicto, bien porque se resquebraje el entorno familiar, bien por no poder contar con los profesionales adecuados. El hecho de que en este pa¨ªs, durante muchos a?os, la demanda de empleo superara a la oferta ha permitido a las compa?¨ªas contar con un amplio abanico de j¨®venes formados donde elegir. Pero algunas empresas se est¨¢n dando cuenta de que, en un mundo tan globalizado, el elemento diferenciador son las personas, encontrar ciertos perfiles, y no soltarlas. Se dice que cuando una empresa pierde un profesional, por la puerta sale un valor igual a dos veces su salario.

"El talento de verdad es escaso", afirma Walochik. "En Inglaterra hay que buscarlo debajo de las piedras. Y es cuesti¨®n de tiempo que aqu¨ª pase lo mismo". Cuando ocurra, muy pocas empresas habr¨¢n hecho los deberes. Las que van tirando del carro son algunas grandes empresas, las integradas en sectores tecnol¨®gicamente muy avanzados -comunicaciones, financiero y farmac¨¦utico, entre ellos- y las filiales de algunas multinacionales que implantaron hace a?os la pol¨ªtica de conciliaci¨®n. Como IBM, que en los primeros ochenta contaba ya en Espa?a con flexibilidad horaria. Hoy su programa ofrece, incluso, un a?o sab¨¢tico percibiendo el 25% del salario y con garant¨ªa de reincorporaci¨®n. Otras medidas, como el teletrabajo, son el pan de cada d¨ªa: un tercio de los empleados de IBM en el mundo trabaja fuera de la oficina, y quienes lo hacen sienten que su productividad ha subido (el 90% de los casos), y tambi¨¦n su motivaci¨®n, su compromiso y su satisfacci¨®n en el trabajo.

"No lo hacemos por moda", dice Pedro Pastor, director de recursos humanos, "sino por convencimiento de que el uso de las tecnolog¨ªas permite organizar el trabajo de otra manera y aumentar la productividad. En v¨ªsperas de Fallas, yo ten¨ªa dos personas de la oficina de Madrid trabajando desde su casa en Valencia. Al cliente no le afectaba, a IBM tampoco, y los dos profesionales estaban encantados de haber podido ir a sus casas sin tragarse el atasco".

Lejos de pensar que las reducciones de jornada, la flexibilidad en los permisos o el teletrabajo cuestan dinero y competitividad, las empresas que han sabido gestionarlos s¨®lo ven ventajas. En Sanitas -otro ejemplo-, la jornada semanal es de 33 horas, hay excedencia estival para cuidar ni?os, 30 d¨ªas laborables de vacaciones?, y tiene un ¨ªndice de absentismo del 3%, frente al 5% de sus competidoras, y la mitad de rotaci¨®n de personal. "Es m¨¢s rentable trabajar con gente que pueda equilibrar sus necesidades personales con su puesto", afirma la directora de recursos humanos, Coral Gonz¨¢lez. "Lo que ocurre es que la conciliaci¨®n tiene tres patas: la de la empresa, que tiene que darse cuenta de que el modelo anterior se ha acabado; la del trabajador, que tiene que demostrar su capacidad de gestionar su tiempo y su eficacia, y la de la sociedad, que tiene que adaptarse a la nueva cultura". Y en esa adaptaci¨®n, la mujer se ha convertido en un importante agente de cambio, en tanto es menos proclive a los largos almuerzos y las reuniones tard¨ªas y m¨¢s a una nueva forma de trabajar.

Ana Barquero lo hace. Es bi¨®loga, y la multinacional en la que trabaja le da flexibilidad total. Si quisiera podr¨ªa trabajar desde casa todos los d¨ªas, "pero eso es complicado porque tendr¨ªa a los ni?os encima", afirma. Ha optado por trabajar dos d¨ªas en casa y el resto acudir a la oficina tras dejar a sus hijos, de cuatro y dos a?os, en el colegio. "Con este sistema trabajo muchas m¨¢s horas. Hay veces que despu¨¦s de acostar a los ni?os sigo enganchada y me dan las tantas. Pero no lo cambiar¨ªa por nada", dice. Entre otras cosas porque le permite solucionar los tres puntos negros de la conciliaci¨®n, seg¨²n la Encuesta de Compatibilizaci¨®n Familia-Empleo, realizada por la soci¨®loga Constanza Tob¨ªo: las enfermedades de los ni?os (citadas en el 36,5% de los casos), la falta de coordinaci¨®n con el horario colegial (23,6%) y las vacaciones escolares (20,8%).

Ni las grandes compa?¨ªas, ni los consultores creen que la propuesta de la Comisi¨®n para la Racionalizaci¨®n de Horarios, de la Fundaci¨®n Independiente y del Plan Concilia del Gobierno para la Administraci¨®n P¨²blica de que todas las oficinas cierren a las seis de la tarde sea la soluci¨®n, aunque ayudar¨ªa. M¨¢s bien apuestan por una gesti¨®n flexible en la que un conjunto de medidas sirva de referencia, y luego se estudien en funci¨®n de cada caso, las posibilidades de la empresa y la eficacia del trabajador. Pero ya hay firmas que intentan impulsar jornadas m¨¢s razonables. En Novartis s¨®lo se pueden convocar reuniones hasta las 17.30 y nunca en viernes por la tarde. En Sanitas, si un grupo sale m¨¢s tarde de lo normal se estudian las causas y se procuran evitar. Y en Sony se lleg¨® a advertir a un adicto al trabajo de que si segu¨ªa con sus largas jornadas no ascender¨ªa. ?Por qu¨¦ promocionar a quien necesita m¨¢s horas para acometer su tarea?

Entidades como Caja Madrid y La Caixa permiten a determinados colectivos acercar su lugar de trabajo a su domicilio, y son comunes medidas como la instalaci¨®n de gimnasios en las empresas, o de guarder¨ªas, seguros, ayudas econ¨®micas, planes de pensiones, extensi¨®n de permisos? Pese a todo eso, "si quieres buscar a una de las personas m¨¢s estresadas del mundo", dice Krista Walochik, "busca una licenciada, de 35 a 40 a?os, con dos hijos y trabajando. Si quieres buscar a una de las m¨¢s satisfechas con su vida", contin¨²a, "espera a que esa mujer tenga 60 a?os". Ver¨¢ que ha sido capaz de desarrollar su carrera profesional y su condici¨®n de madre. Lo m¨¢s dif¨ªcil habr¨¢ pasado.

Maria Gl¨°ria Ll¨¤tser: "Saber conciliar requiere una cierta actitud mental".

Gerente de Optimiza. 35 a?os, dos hijos. Licenciada en filolog¨ªa y diplomada en gesti¨®n de empresas. Tiene a ocho profesionales en plantilla, a los que ofrece toda la flexibilidad posible. "Las medidas que m¨¢s cuesta implantar son las que tienen perspectiva de g¨¦nero aguda".

Dirig¨ªa una empresa tecnol¨®gica con m¨¢s de 50 empleados y nunca hab¨ªa tenido problemas por ser mujer. "La venda se me cay¨® al quedar embarazada de mi segundo hijo", dice. Entonces aparecieron las dificultades para equilibrar una plena vida laboral con la familiar. Abandon¨® la firma que hab¨ªa pilotado ocho a?os. En 2003 funda Optimiza, y se mete, precisamente, en el campo de la conciliaci¨®n. Hoy su consultora es de las pocas especializadas en "un mercado muy peque?o a¨²n, pero sin marcha atr¨¢s", y ella disfruta del crecimiento de su empresa y del de sus hijos. "Algunos d¨ªas puedo ir a buscarles al cole, otros trabajo en casa y otros tengo que viajar". Admite que su posici¨®n le da facilidades, pero cree que conciliar requiere cierta "actitud mental". "Yo concilio bien. Soy privilegiada".

Ana Hirsuta: "Hasta que ellos no se acojan a las medidas de conciliaci¨®n nos seguiremos autodiscriminando".

Licenciada en econ¨®micas y m¨¢ster en administraci¨®n de empresas por ICADE, entr¨® en Banesto hace nueve a?os. Hoy es responsable de recursos humanos. Tiene 36 a?os y 1.100 personas a su cargo. Trabaja 40 horas semanales entre casa y oficina. No convoca reuniones despu¨¦s de las 17.00 ni los viernes por la tarde, y no telefonea m¨¢s tarde de las 19.00.

En 2002, cuando Banesto perge?a su plan de conciliaci¨®n, las mujeres s¨®lo supon¨ªan el 24% de la plantilla. "Si el talento se reparte igual entre ambos sexos, ?por qu¨¦ ten¨ªa que haber ese desequilibrio?", se pregunta. Cuatro a?os despu¨¦s muestra los resultados del plan. Las mujeres copan el 33% de los puestos y son m¨¢s de la mitad de las candidatas a un empleo. Es la cara amable de un programa dise?ado para atraer y retener a los mejores. La cruz es que muy pocos hombres utilizan las medidas de conciliaci¨®n. De 9.100 empleados s¨®lo tres varones han pedido excedencia, ¨²nicamente uno ha solicitado reducci¨®n de jornada y ha habido cuatro permisos por paternidad. "Si s¨®lo nosotras tomamos las medidas nos seguiremos autodiscriminando. Hasta que ellos no las usen, no estaremos en igualdad de condiciones", dice. "Tengo ideas para intentarlo, pero poco podemos hacer porque es una decisi¨®n individual. Parece que ellos no sienten tanto esa necesidad de conciliar".

Amparo Moraleda: "hay que asumir riesgos"

Casada, con 41 a?os y dos hijas, es presidenta de IBM en Espa?a, Portugal, Grecia, Israel y Turqu¨ªa, con 9.500 empleados. Procura no faltar a las cebraciones de sus hijas. No sabr¨ªa decir cu¨¢nto trabaja: "El trabajo es m¨¢s un estado mental que estar en la oficina".

Se ha convertido en el paradigma de la mujer de ¨¦xito profesional. En su caso, dice, la diferencia con otras ejecutivas que se han quedado en el camino es no haber tirado la toalla, tener una buena preparaci¨®n -es ingeniera industrial y m¨¢ster en administraci¨®n de empresas por el IESE- y una firme resoluci¨®n. "En esos momentos negros, cuando con un beb¨¦ y una ni?a de dos a?os est¨¢s a punto de abandonar, mi madre me record¨® cu¨¢nto me hab¨ªa costado llegar. 'Tienes fuerza, tira hacia adelante'. Y lo hice". Reconoce que trabajar en una organizaci¨®n con larga experiencia en la cultura de la igualdad ha sido fundamental. Sus hijas, de 11 y 9 a?os, requieren presencia, por lo que trabaja en casa cuanto puede, y "para liderar con el ejemplo" no convoca reuniones a ¨²ltima hora. Ha contado con la ayuda de su marido: "Un excelente profesional, al que no le ha importado mi visibilidad", dice. Convencida de que las empresas han de ser flexibles, advierte del freno que se ponen a s¨ª mismas muchas profesionales. "Hay que tener voluntad de asumir riesgos, sin barreras mentales a priori". Cree que pronto su caso dejar¨¢ de ser singular.

Rosa Jarillo: "Hay que dar el do de pecho en las 'pymes".

Directora gerente de Decepal, a la que lleg¨® en 2000 como directora comercial y de recursos humanos. Con 49 a?os, tiene a su cargo a sus padres y a un hermano discapacitado. Celebra todas las reuniones por la ma?ana. En la empresa no se trabaja los viernes por la tarde.

En esta distribuidora de alimentaci¨®n y menaje lo han entendido. La palabra clave es flexibilidad. Su peque?o tama?o, con 35 empleados, hace que hablar de planes de conciliaci¨®n sea casi excesivo, pero conciliar es lo que se lleva a cabo con medidas muchas veces a la carta. "Lo que hacemos, en realidad", dice Jarillo, "es aplicar el sentido com¨²n". Decepal es una excepci¨®n en el masculinizado mundo empresarial. En su consejo se sientan cinco mujeres y un hombre, y en su comit¨¦ de direcci¨®n, ellas ganan por dos a uno. Quiz¨¢ eso haya ayudado a la puesta en marcha de una manera de gestionar que no muchas peque?as y medianas empresas se pueden permitir. "En conciliaci¨®n, donde hay que dar el do de pecho es en las pymes, que son el tejido empresarial de este pa¨ªs y, sin embargo, cuentan con poco apoyo de la Administraci¨®n y de las organizaciones empresariales", dice Rosa. El tama?o de la empresa permite mayor cercan¨ªa al trabajador y m¨¢s rapidez en la toma de decisiones, inspiradas a veces por la plantilla. "Fueron los empleados los que pidieron no cerrar en agosto y poder elegir vacaciones en julio, y las ventas en verano han aumentado un 65%".

Carmen Bravo: "Con las medidas conciliadoras como muletas en que apoyarse, muchas llegar¨ªan m¨¢s lejos".

Estudi¨® historia, pero su profesi¨®n es t¨¦cnico de rayos. Soltera, de 52 a?os, su responsabilidad familiar principal es la atenci¨®n a su madre. Preocupada por la conciliaci¨®n, cita a las j¨®venes que con contrato temporal quedan embarazadas. "Casi nunca las renuevan".

Cree que si en la negociaci¨®n de los convenios hubiera m¨¢s mujeres, la regulaci¨®n del tiempo en las empresas ser¨ªa m¨¢s flexible. "Los hombres no ven necesidad de cambiar porque como est¨¢n las cosas les va bien". Proveniente de la sanidad, con mayor¨ªa femenina, destaca la dificultad de encontrar m¨¦dicas jefas de ¨¢rea, directoras de hospital o de investigaci¨®n. Muchas se quedan en el camino, cuidando a su familia o sacrificando su carrera por la de su esposo. "Con las medidas conciliadoras como muletas en que apoyarse hubieran llegado m¨¢s lejos". Y sin la discriminaci¨®n, especialmente la salarial, que provoca, a su juicio, que en caso de tener que elegir entre el trabajo de ¨¦l o de ella, sea el primero el m¨¢s rentable. At¨®nita por la resistencia de la patronal, est¨¢ esperanzada con la ley de igualdad y con la corresponsabilidad de las nuevas generaciones. Porque si conciliar es dif¨ªcil para las directivas, que pueden pagar ayuda, m¨¢s lo es para las trabajadoras de menor poder adquisitivo.