"El proteccionismo matar¨¢ la UE"

Roland Berger, de 69 a?os, es un gran conocedor de la econom¨ªa alemana y europea. Fundador de la consultora que lleva su nombre y que se ha implantado en 22 pa¨ªses, ha sido asesor en numerosas ocasiones de las administraciones alemanas y del Bundesbank, es profesor de las universidades de M¨²nich, Brandeburgo y Shanghai y consejero de varias multinacionales. Recientemente ha visitado Madrid con una apretada agenda, lo que no ha impedido que en 20 minutos desgrane sus opiniones sobre los pa¨ªses emergentes -"un reto y una gran oportunidad"-, la econom¨ªa europea -"le falta flexibilidad"- y las claves de la buena gesti¨®n.

Pregunta. ?Est¨¢ de acuerdo con los cambios propuestos por la canciller Angela Merkel para impulsar la econom¨ªa alemana?

"Los consejos de administraci¨®n defienden sus propios intereses, y a veces ¨¦stos no coinciden con los de los accionistas"

"El problema de Am¨¦rica Latina es la volatilidad. Aunque la econom¨ªa mayor de la zona, la de Brasil, est¨¢ relativamente estabilizada"

Respuesta. No del todo. No estoy de acuerdo en la subida de impuestos y todav¨ªa hay carencias en cuanto a las reformas del mercado laboral. Hasta ahora, creo que lo que ha hecho de forma muy positiva es crear un nuevo clima de confianza, lo que es muy importante en econom¨ªa, y hacer prevalecer las tesis conservadoras en la coalici¨®n.

P. Las exportaciones alemanas van de maravilla y, sin embargo, esa bonanza no se traslada al crecimiento de la econom¨ªa.

R. Las empresas lo est¨¢n haciendo bien, est¨¢n siendo muy competitivas, exportando mucho. Tienen productos innovadores, una productividad en ascenso, est¨¢n muy enfocadas al cliente y participan en la globalizaci¨®n, y eso les est¨¢ dando mucho resultado, adem¨¢s de que se est¨¢n aprovechando de la demanda de bienes y capitales de nuevas y grandes econom¨ªas como China, India, Oriente Pr¨®ximo y Rusia. As¨ª que las cosas est¨¢n yendo bien fuera. El problema es que la demanda interna de Alemania no crece. La raz¨®n es el temor al futuro a causa del desempleo, fundamentalmente, y de la preocupaci¨®n sobre la pervivencia del sistema de bienestar social, que est¨¢ pr¨¢cticamente en bancarrota. La gente est¨¢ ahorrando y no gasta.

P. ?Es entonces la demanda interna el principal problema de la econom¨ªa alemana?

R. Es la falta de flexibilidad en el mercado laboral.

P. Y Europa, ?qu¨¦ retos afronta en estos momentos?

R. Tiene que volver la vista atr¨¢s y darse cuenta de que el mercado ¨²nico significa libertad de productos, servicios, personas y capitales, lo que no casa con las actitudes proteccionistas que mantienen algunos Gobiernos, como el de Francia en primer lugar. Esas actitudes matar¨¢n la Uni¨®n Europea. Las compa?¨ªas est¨¢n listas para ser independientes, y lo son en tanto que producen, compran y venden, pero si empezamos a hablar de temas como ofertas p¨²blicas de adquisici¨®n de acciones (OPA), o fusiones o adquisiciones, ah¨ª empezamos a tener problemas, y son estrategias necesarias para que las compa?¨ªas europeas adquieran m¨¢s tama?o en un mundo en el que las econom¨ªas de escala son fundamentales.

P. En Espa?a, precisamente, alguna OPA parece que se ha enquistado.

R. Los problemas suelen surgir en las OPA consideradas hostiles. Aunque el tema est¨¢ en decidir si lo son o no. ?Cu¨¢ndo una OPA es hostil? Deber¨ªa serlo s¨®lo cuando as¨ª la calificasen los accionistas, y no el consejo de administraci¨®n. El consejo representa a los accionistas, pero lo que tiene que hacer es preguntar a ¨¦stos si quieren vender. Si la respuesta es s¨ª, la OPA no puede ser hostil.

P. ?Quiere decir que los consejos no representan suficientemente bien los intereses de los accionistas?

R. Yo creo que hacen lo que consideran mejor para los intereses de la compa?¨ªa y de sus accionistas, pero tambi¨¦n para sus propios intereses, y a veces ¨¦stos no coinciden con los del accionista.

P. ?Los consejos de las empresas tienen que ser paritarios, con igual n¨²mero de hombres que de mujeres?

R. No. Creo en la calidad profesional de las personas y en que las empresas deben ofrecer los puestos a las personas que mejor puedan desempe?arlos. Al contrario, el hecho de establecer cuotas obligatorias en los consejos o de obligar por ley a que un porcentaje determinado de los puestos de direcci¨®n sea ocupado por mujeres, puede ser contraproducente. La eficiencia de un consejo o de un equipo directivo no tiene en cuenta que est¨¦ formado por el mismo n¨²mero de hombres y de mujeres, sino que los resultados que consigan sean buenos, tanto para los accionistas como para los empleados.

P. Es dif¨ªcil llegar al consejo si antes no se ocupan cargos de responsabilidad. Y hay muy pocas mujeres directivas.

R. Es evidente que si queremos que cada vez m¨¢s mujeres ocupen puestos directivos, es necesario conseguir que las cosas cambien. Por un lado, la conciliaci¨®n se debe concebir como una cuesti¨®n que afecta a ambos miembros de la pareja, no s¨®lo a las mujeres. Por otro, las empresas tienen que ser conscientes de que hay muchas mujeres que renuncian a una carrera de ¨¦xito por la imposibilidad de compatibilizarla con su vida familiar. Creo que las empresas deben fomentar la conciliaci¨®n, lo que permitir¨¢ que m¨¢s mujeres accedan a puestos directivos.

P. ?Cree que tienen las mismas oportunidades que los hombres?

R. Creo que a las empresas les gustar¨ªa dar las mismas oportunidades. El problema m¨¢s bien es que todav¨ªa en nuestra sociedad las mujeres tienen un rol diferente al de los hombres.

P. ?Cu¨¢les son las claves para que una compa?¨ªa tenga ¨¦xito?

R. Siempre hay que tener el mejor producto o servicio, lo que significa ser innovador. En segundo lugar, precios razonables, atenci¨®n a los clientes y estar seguro de que los costes son competitivos, lo que significa que hay que concentrarse en el negocio que uno conoce y hace bien. Hoy en d¨ªa tambi¨¦n es absolutamente necesario ser internacional, porque los competidores lo son.

P. ?Tienen que preocuparse las compa?¨ªas, especialmente las espa?olas, por el camino que est¨¢ tomando Am¨¦rica Latina?

R. El problema de esa regi¨®n es la volatilidad, aunque hay que decir que la econom¨ªa m¨¢s grande de la zona, la de Brasil, est¨¢ relativamente estabilizada, as¨ª que no estoy demasiado preocupado.

P. Yo estaba pensando m¨¢s en Venezuela o Bolivia.

R. Bueno, all¨ª lo que se est¨¢ produciendo es una nueva tendencia pol¨ªtica m¨¢s de izquierda y populista que da?ar¨¢ a esos pa¨ªses y a la inversi¨®n extranjera.

P. ?De qu¨¦ elementos consta una buena gesti¨®n?

R. Tiene que ser anal¨ªtica, creativa y estrat¨¦gica, capaz de liderar a la gente y entender el negocio muy bien. No todos los gestores pueden gestionar todo tipo de negocio.

P. ?La responsabilidad social es algo que est¨¢ de moda o tiene que formar parte del n¨²cleo de la gesti¨®n?

R. Debe formar parte importante de la gesti¨®n. Cada vez m¨¢s empresas se dan cuenta de lo importante que es adaptar su gesti¨®n y estrategias al desarrollo sostenible y hacer frente al impacto social, medioambiental y econ¨®mico de su negocio. Las organizaciones ya no tienen excusa para evitar sus obligaciones con el entorno en que est¨¢n radicadas.