"No hay que arriesgar el fruto de generaciones yendo demasiado r¨¢pido"

Sim¨®n Pedro Barcel¨®, copresidente de Barcel¨® Hoteles, una multinacional de capital familiar, con 122 establecimientos en 14 pa¨ªses, con ra¨ªz y sede en Mallorca, ganar¨¢ en 2006 m¨¢s de 100 millones de euros. Tras la recompra de la rama de viajes a First Choice y su fuerte implantaci¨®n en Estados Unidos, con Crestline, y al mismo tiempo en Cuba, Barcel¨® ratifica su vocaci¨®n hotelera, sin pretensiones de diversificaci¨®n ni deseo de abrir su capital matriz a nuevas alianzas. Asia es uno de los mercados con gran potencial de crecimiento "una revoluci¨®n tur¨ªstica", en ciernes, indica el empresario.

Pregunta. Barcel¨® estudi¨® en los a?os noventa salir a Bolsa, ?se ha descartado esa idea?

"Si aparece una opci¨®n de entre 300 y 500 millones de euros la podremos acometer, pero queremos ser b¨¢sicamente hoteleros"

"La aviaci¨®n es absolutamente dif¨ªcil, por no decir imposible, de gestionar con elementos ajenos a su actividad empresarial"

Respuesta. Somos una compa?¨ªa ciento por ciento familiar y deseamos seguir si¨¦ndolo, para poder mantener el poder de control, decisi¨®n, independencia y continuidad. Est¨¢ as¨ª en el plan estrat¨¦gico 2005-2010 que aprobamos. Se descart¨® la operaci¨®n corporativa, tras analizar alternativas y tipos de negocios ante las concentraciones.

P. Barcel¨® es una propiedad de 11 primos hermanos. Su padre y su t¨ªo, Gabriel y Sebasti¨¢n Barcel¨®, copresidentes de honor, hace una d¨¦cada cedieron el testigo. ?La gesti¨®n y estrategia est¨¢ compartida con administradores externos?

R. La tercera generaci¨®n ya ha cubierto diez a?os y ha aprobado dos planes estrat¨¦gicos. Mi padre y mi t¨ªo fueron pioneros en dejar paso a la nueva generaci¨®n, al renunciar a su papel preponderante en la empresa, aun cuando pueden asistir a los consejos de administraci¨®n si lo desean. En el consejo, adem¨¢s de cuatro consejeros directivos familiares, hay un secretario general ejecutivo, Ra¨²l Gonz¨¢lez, y tres consejeros independientes: Xabier Irala, ex presidente de Iberia; Pedro Luis Uriarte, ex vicepresidente del BBVA, y Luis Pereda, de inmobiliaria Lar.

P. ?Por qu¨¦ han recuperado la rama de agencia de viajes?

R. En 2000 integramos viajes Barcel¨® en un operador internacional, First Choice, del que pose¨ªamos el 22%. First revendi¨® en 2004 nuestra rama y ejercimos la opci¨®n de recompra, as¨ª retenemos un 6% del operador, con plusval¨ªas latentes importantes. Somos de nuevo una compa?¨ªa hotelera y de viajes, y estamos muy satisfechos.

P. ?Qu¨¦ porcentaje aporta la agencia al conjunto del grupo?

R. La rentabilidad de viajes sobre nuestro coste de inversi¨®n es buena, superior al 15%. Factura un 60% del grupo y aporta el 10% de los beneficios.

P. Compite con la venta dom¨¦stica, la red y los billetes baratos.

R. Hay que ser poco dependiente de lo que ser¨¢ f¨¢cil sustituir. Nos alejamos de la pura venta de tiques t¨ªpicos. El negocio est¨¢ en las ofertas exclusivas: expediciones a la Ant¨¢rtida, circuitos para clientes. Hay que ser marca, franquicia y estilo.

P. ?Sobrevivir¨¢ el turismo tradicional?

R. Soy muy optimista, la industria tiene medio siglo y ha logrado el 10% del PIB mundial e incrementar¨¢ su peso en otros 50 a?os. Hubo destinos ganadores y perdedores, cerca y lejos.

P. Asia es un enorme mercado emisor y un destino a explotar.

R. Es la asignatura pendiente. Europa y Am¨¦rica continuar¨¢n creciendo pero reducir¨¢n su porci¨®n en la tarta global. En Oriente se abrir¨¢ un gran mercado mundial. Las compa?¨ªas espa?olas -que est¨¢n en la Uni¨®n Europea y Am¨¦rica- han entrado all¨ª. Es un reto fuerte.

P. Ser¨¢n cientos de millones de turistas y miles de destinos.

R. Este turismo aflorar¨¢. La gran revoluci¨®n, el mercado asi¨¢tico suceder¨¢ cuando los cientos de millones de habitantes de China, India o Tailandia puedan ser consumidores de vacaciones, turistas locales, regionales, que se convertir¨¢n en viajeros del mundo.

P. ?C¨®mo ser¨¢ la expansi¨®n?

R. Primero se desarrollan los destinos de proximidad: as¨ª surgi¨® Mallorca: en 1950-1960 para los europeos era una aventura de un par de horas de avi¨®n o de una noche de barco. En los ochenta creci¨® el Caribe, a dos y tres horas en vuelos de Estados Unidos y Canad¨¢. Asia en este tiempo se ha desarrollado poco, es un destino de larga distancia para europeos, americanos, japoneses y australianos.

P. Barcel¨® se posicion¨® en China, con un hotel en Shanghai, y lo dejaron.

R. Nos echaron, desgraciadamente. Los tribunales de arbitraje nos dieron la raz¨®n, la decisi¨®n fue injusta y nos compensaron. Recibimos en 2000 el encargo de gestionar un gran hotel, un establecimiento fant¨¢stico propiedad de la RTV p¨²blica -la due?a de la torre de comunicaciones de Shanghai-, y en meses nos dijeron que deb¨ªamos irnos. Entonces decidimos salir de China y no continuar. A¨²n la mantenemos... Por ahora.

P. Su abuelo tuvo un autob¨²s de l¨ªnea, sus dos hijos fueron conductores del autocar, montaron una agencia y construyeron la cadena hotelera. De Mallorca llegaron al Caribe y M¨¦xico. La generaci¨®n de los nietos, usted, entr¨® en Estados Unidos y en Cuba. ?C¨®mo ven el mercado cubano, en plena transici¨®n?

P. Llevamos m¨¢s de 20 a?os de inversiones en el Caribe. Empezamos por la Rep¨²blica Dominicana. Somos conscientes de que todos los pa¨ªses pasan por momentos de dificultad, crisis y cambio. Estos d¨ªas pasados en Europa, en Budapest, en un pa¨ªs como Hungr¨ªa, se ha vivido una situaci¨®n de crisis evidente. Mantenemos que las inversiones hoteleras, a largo plazo, tienen una perspectiva positiva y que si queremos tener una presencia relevante en alg¨²n mercado hemos de asumir algunas dificultades de cambios y crisis puntuales.

P. ?Qu¨¦ cambi¨® en el turismo tras el 11-S?

R. El impacto fue brutal, no se ha de disimular. En 2002, las compa?¨ªas a¨¦reas perdieron m¨¢s en un a?o que la suma de los beneficios de la industria aeron¨¢utica en su historia. Pero el turismo no retroceder¨¢, aumentar¨¢.

P. En este contexto, ?c¨®mo crecer¨¢ Barcel¨®?

R. Haremos m¨¢s inversiones para crecer con una posici¨®n financiera fuerte. En 2006 acabaremos sin deuda, con un beneficio por encima de los 100 millones. No hay que arriesgar el fruto de generaciones, ni nuestra autonom¨ªa, yendo demasiado r¨¢pido, m¨¢s de lo que faculta la generaci¨®n de recursos, que son bastantes.

P. ?Van a invertir? ?Comprar¨¢n?

R. Con 100 millones de beneficios (150 millones de cash-flow), podemos invertir 150 millones o m¨¢s al a?o. Si aparece una opci¨®n, de entre 300 y 500 millones, la podremos acometer. Y en dos o tres a?os no haremos otra hasta sufragar la anterior.

P. ?No apuestan por una compa?¨ªa a¨¦rea? ?No van al negocio vertical o circular del turismo?

R. Queremos ser b¨¢sicamente hoteleros, no crearemos un grupo integrado y no nos arrepentimos de no haber entrado en Iberia. En 1998, compramos el 20% de Air Europa, que vendimos a First Choice. La experiencia nos ratifica que la aviaci¨®n es absolutamente dif¨ªcil, por no decir imposible, de gestionar con elementos ajenos a su actividad empresarial. Es casi tan extra?a a la l¨®gica de las cosas como lo pueda ser la gesti¨®n de un equipo de f¨²tbol. Estuvimos una d¨¦cada, por afici¨®n y amistad, en el capital del Real Club Deportivo Mallorca y perdimos 600.000 euros, entre 1992 y 1996.