Los 'barones' ceden el paso a los equipos
Leche Pascual afrontar¨¢ la transici¨®n del grupo como empresa familiar sin nuevos socios
A poco m¨¢s de un a?o desde la muerte de su presidente y fundador, Tom¨¢s Pascual, su hijo, Tom¨¢s Pascual G¨®mez-Cu¨¦tara, afronta el reto de la transici¨®n del grupo con una filosof¨ªa basada en dos l¨ªneas de trabajo: dar un mayor protagonismo a las demandas de los consumidores y disponer de una estructura interna donde, frente a los barones, manden los equipos. El objetivo final es mantener posiciones de liderazgo y seguir como una empresa familiar sin nuevos socios, descartando la posibilidad de salir a Bolsa.
Pascual mantiene su estructura de ventas directas en casi 150.000 puntos, aunque estudia compartir con otros los costes de esa red
El grupo no entrar¨¢ en nuevos negocios, pero no renuncia a la compra de una firma l¨¢ctea para construir un grupo m¨¢s competitivo en la UE
En poco m¨¢s de 30 a?os, desde finales de los a?os sesenta, cuando una entidad financiera le implic¨® en la aventura de levantar una peque?a cooperativa de ganaderos de leche en Aranda de Duero, Tom¨¢s Pascual construy¨® uno de los principales grupos agroalimentarios espa?oles, con una facturaci¨®n que hoy supera los mil millones de euros, donde la figura del presidente y su fuerte personalidad, lo ocupaban casi todo. Su muerte inesperada plante¨® en un principio interrogantes sobre la pol¨ªtica a seguir por el grupo, inc¨®gnitas que en la actualidad han tenido respuesta por parte de su hijo y otros miembros de la familia.
"La transici¨®n en el grupo", se?ala el nuevo presidente Tom¨¢s Pascual G¨®mez-Cu¨¦tara, "se est¨¢ desarrollando con normalidad y dentro de una l¨ªnea de continuidad sin ning¨²n efecto especial sobre la actividad del grupo. Aunque pueda parecer lo contrario, la familia, mis hermanas y yo ya nos hall¨¢bamos implicados en las decisiones de la empresa. A todo ello se suma la existencia de un protocolo familiar para asegurar la estabilidad de la empresa".
De acuerdo con esa situaci¨®n, los nuevos responsables del grupo han apostado por el desarrollo de un proceso de transici¨®n desde la continuidad, pero sin renunciar a una serie de cambios para lograr una mayor eficacia. De acuerdo con esos objetivos, en la actividad de la empresa se ha dado un mayor protagonismo al trabajo de los equipos, con una estructura horizontal mucho m¨¢s abierta. En el grupo Leche Pascual, con el fundador como m¨¢ximo ejecutivo, dominaba la idea de que todas las decisiones, hasta las m¨¢s peque?as, pasaban por sus manos. Sin embargo, junto a esa figura presidencialista, funcionaban los denominados barones o personajes con amplias competencias en algunas parcelas nuevas en la actividad del grupo, como la parte inmobiliaria. En la actualidad, esos cotos de poder se han elimi nado, dando paso al trabajo de los equipos.
El objetivo de los nuevos responsables del grupo con los cambios introducidos, adem¨¢s de lograr una mejor organizaci¨®n interna, est¨¢ enfocado principalmente hacia el mercado, para presentar una oferta que se acerque m¨¢s a las demandas de los consumidores. Para el nuevo presidente de Leche Pascual es importante desarrollar una mayor colaboraci¨®n con los clientes, as¨ª como con los distribuidores, para que haya una mayor eficiencia en el proceso de ventas.
Mant ener red comercial
En la evoluci¨®n del grupo Leche Pascual, durante las ¨²ltimas tres d¨¦cadas, hay dos cuestiones que han desempe?ado un papel primordial: la publicidad y la red comercial propia.
En la pol¨ªtica de ventas, el fundador de Leche Pascual fue pionero en el desarrollo de una red de ventas propia, con casi 150.000 puntos entre la peque?a distribuci¨®n, as¨ª como en los puntos de hosteler¨ªa. Esa estrategia supuso para el grupo un ligero encarecimiento del producto y la necesidad de fabricar productos para su conservaci¨®n en calor, ante la falta de estructuras en fr¨ªo de la mayor parte de esos puntos de venta. Sin embargo, esa pol¨ªtica dio igualmente al grupo una mayor libertad frente a la estrategia de la gran distribuci¨®n hasta el punto de quedar fuera en muchos casos de los lineales de los grandes grupos por no aceptar sus condiciones de venta.
El nuevo presidente apuesta por utilizar todas las v¨ªas para llegar al consumidor ante el fuerte crecimiento de segmentos como los hipermercados, supermercados y las tiendas de superdescuento desde una pol¨ªtica de negociaci¨®n, aun dejando algunos pelos en la gatera. Pero considera que se debe mantener la estructura de ventas dise?ada por el fundador del grupo en cuanto supone estar presente en docenas de miles de peque?os puntos m¨¢s directos con el consumidor, aunque reconoce que en los ¨²ltimos a?os ha perdido peso en la facturaci¨®n del grupo. Mientras en el pasado llegaron a suponer m¨¢s del 25% de las ventas, en la actualidad s¨®lo suponen algo m¨¢s del 20%, mientras la gran distribuci¨®n significa el 43% de las ventas del grupo, el 7% la restauraci¨®n y el 25% las ventas de terceros.
El ¨²nico inconveniente de esta red de distribuci¨®n propia es, en muchos casos, su elevado coste. Por este motivo, el presidente del grupo estudia la posibilidad de compartir esa pol¨ªtica de distribuci¨®n minorista con otros grupos que tengan una estrategia similar y reducir costes.
Public idad e investigaci¨®n
La publicidad ha sido en el pasado el segundo eje de la estrategia del grupo. Tom¨¢s Pascual G¨®mez-Cu¨¦tara considera que se trata de una pol¨ªtica no s¨®lo a mantener, sino a potenciar, con el destino a la misma del 5% de la facturaci¨®n del grupo.
En tercer lugar en el desarrollo del grupo ha estado la pol¨ªtica de calidad e imagen, ligada a la investigaci¨®n en nuevos productos. "La calidad", se?ala el presidente, "sigue siendo nuestra raz¨®n de ser y, en esa l¨ªnea se halla la constituci¨®n de la Fundaci¨®n Tom¨¢s Pascual, donde se va a desarrollar un trabajo de investigaci¨®n, formaci¨®n, conservaci¨®n del medio ambiente e I+D".
En un mercado cada d¨ªa m¨¢s competitivo donde, adem¨¢s de la calidad, los precios son un factor muy importante para estar en los mercados, los nuevos responsables del grupo tienen igualmente entre sus objetivos lograr una mayor eficiencia en los procesos de producci¨®n, desde el suministro de materias primas hasta la actividad en la industria.
En la pol¨ªtica de suministros se pretende lograr una unificaci¨®n de las compras para toda la cadena.
En el proceso de producci¨®n interna, desde el principio de ir a una calidad total, se apuesta por una mayor sincronizaci¨®n entre producci¨®n y ventas para limitar al m¨ªnimo los stocks (las existencias) y reducir costes. En esa misma l¨ªnea de lograr una mayor eficiencia se quiere impulsar una estructura menos burocratizada, donde exista mayor cercan¨ªa con cada uno de los operarios.
Finalmente, al margen de cuestiones de producci¨®n y calidad, Tom¨¢s Pascual se hab¨ªa caracterizado por su rechazo al funcionamiento de sindicatos de clase en sus f¨¢bricas por estimar que por encima de los sindicatos estaba la relaci¨®n personal desde la perspectiva de ver la empresa como una familia. El hijo coincide en este punto con el padre, aunque est¨¢ por ver la postura del grupo en las pr¨®ximas elecciones ante la decisi¨®n de los sindicatos de estar presentes como tales en la empresa.
L¨¢cteo y zumos, dos sectores estrat¨¦gicos para seguir creciendo
En los ¨²ltimos seis a?os, el grupo realiz¨® inversiones por 500 millones de euros para la modernizaci¨®n de instalaciones y ampliaci¨®n de l¨ªneas de negocio. En esta estrategia destacan los 120 millones invertidos en la planta de zumos en C¨®rdoba para la transformaci¨®n de 100.000 toneladas a?o con una pol¨ªtica de acuerdos con los agricultores para el desarrollo de plantaciones de c¨ªtricos y con acuerdos para la compra de la producci¨®n de cinco a quince a?os.
Junto a los c¨ªtricos, las inversiones del grupo se han centrado en las aguas y muy especialmente en la marca Bezoya. En este segmento de negocio se pretenden desarrollar nuevas ofertas como las aguas de sabores.
En pol¨ªtica de producciones, el grupo no aspira a incrementar el n¨²mero de l¨ªneas. Incluso se baraja la posibilidad de un cierto descuelgue en cereales. Tom¨¢s Pascual G¨®mez-Cu¨¦tara pretende mejorar las l¨ªneas actuales, aumentando la capacidad de producci¨®n, siguiendo con la innovaci¨®n de productos y apertura de nuevos mercados en zumos, aguas de sabores o platos preparados con familias de productos.
En materia de compras, el grupo est¨¢ cerrando la adquisici¨®n de una planta de zumos en Francia para potenciar su presencia en ese mercado. No se trata de una empresa de gran tama?o y su precio podr¨ªa situarse en unos seis millones de euros. Pero la misma se considera estrat¨¦gica para abordar el mercado comunitario.
En el sector l¨¢cteo, el grupo mantiene su vieja idea de aumentar su dimensi¨®n para lograr una posici¨®n m¨¢s competitiva v¨ªa compra de otras empresas. En el pasado, esos intentos se concretaron en las negociaciones con Central Lechera Asturiana y Puleva. Hoy no se ha descartado la posibilidad de compra para crecer.
Sobre una facturaci¨®n de 1.000 millones de euros, los productos l¨¢cteos suponen el 70% de las ventas, aunque se espera que zumos y aguas sigan una clara l¨ªnea ascendente. Esta pol¨ªtica de ventas se seguir¨¢ basada en una primera marca, Pascual y PMI como segunda marca. Se mantiene su rechazo a operar bajo las marcas propias de la distribuci¨®n. Las exportaciones suponen solamente el 5% de las ventas del grupo. Aunque el mercado nacional es el prioritario, el grupo estudia inversiones en terceros pa¨ªses con socios locales, sobre todo, para potenciar las ventas de zumos y derivados l¨¢cteos desde China a los pa¨ªses suramericanos como Brasil o M¨¦xico.
En principio, el grupo no quiere socios para afrontar su crecimiento, ni contempla la posibilidad de salir a Bolsa. Solamente se podr¨ªa contemplar tener un accionista ajeno a la familia si se presentara una ocasi¨®n ¨²nica de compra que encaje en su estrategia.
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