Los secretos de Toyota

Toyota se ha convertido en el primer fabricante mundial de autom¨®viles, al mismo tiempo que alcanza una rentabilidad y una valoraci¨®n en Bolsa que le permitir¨ªa comprar a muchos de sus competidores occidentales. La apuesta por la calidad, la competitividad, las nuevas tecnolog¨ªas, algunas ventajas de su idiosincrasia oriental y una gran humildad les han aupado al podio.

"Cualquier operario puede detener la cadena de montaje. Es muy dif¨ªcil que otras empresas puedan copiar eso", seg¨²n el vicepresidente Tetsuo Agata

Este ejercicio esperan vender 8,89 millones de autom¨®viles y alcanzar un beneficio neto de 10.166 millones de euros

Durante el primer trimestre de este a?o, las ventas mundiales de la japonesa Toyota superaban a las de la norteamericana General Motors y ocupaban el primer puesto del ranking mundial de fabricantes de autom¨®viles. Era la cr¨®nica anunciada del desplazamiento de un podio que, seg¨²n las declaraciones de sus m¨¢ximos responsables, en Detroit estaban dispuestos a defender con u?as y dientes y que en Tokio no ten¨ªan ning¨²n inter¨¦s en alcanzar.

Se da la circunstancia, adem¨¢s, de que ¨¦se ha sido el ¨²ltimo trimestre del ejercicio fiscal de Toyota correspondiente al periodo 2006-2007, en el que han registrado todos los r¨¦cords econ¨®micos que una gran multinacional pueda so?ar. R¨¦cords, por otro lado, tambi¨¦n anunciados por la trayectoria de los resultados alcanzados durante los ¨²ltimos ejercicios.

A finales del pasado a?o, todo el mundo daba por sentado que en 2007 se producir¨ªa el relevo; lo que no estaba tan claro es que adem¨¢s venga acompa?ado de unos resultados casi insultantes para sus competidores, algunos de los cuales atraviesan dificultades que les est¨¢n obligando a importantes reajustes que en alg¨²n caso suponen una notable reducci¨®n de su plantilla o incluso el cierre de algunas plantas, como es el caso de Ford y General Motors.

En su ¨²ltimo ejercicio, Toyota ha ganado 10.105 millones de euros, casi un 20% m¨¢s que el a?o anterior, y lo que es m¨¢s significativo: un resultado superior al de la suma de sus ocho principales rivales.

Ayuda del yen

Hay que reconocer que han recibido tambi¨¦n alg¨²n empuj¨®n para alcanzar esos niveles. El m¨¢s importante sin duda es la baja cotizaci¨®n de una divisa nacional en la que se han apoyado sus exportaciones. Una situaci¨®n que ha sido criticada reiteradamente por los presidentes de los tres grandes de Detroit, que han llegado incluso, en alguna ocasi¨®n, a solicitar audiencia al presidente del Gobierno de Estados Unidos para presentar sus quejas.

En concreto, el impacto del yen frente al euro y sobre todo frente al d¨®lar en los resultados presentados el pasado mi¨¦rcoles por su presidente Katsuaki Watanabe se sit¨²a en 1.790 millones de euros.

En cuanto al resto de los cap¨ªtulos m¨¢s importantes que han contribuido a los resultados del ¨²ltimo ejercicio destacan por un lado las medidas adoptadas para disminuir los gastos de marketing que han contribuido en 4.436 millones de euros, mientras que la reducci¨®n de costes ha aportado 616 millones de euros a los beneficios.

Sin embargo, su contribuci¨®n no es suficiente para justificar el resultado obtenido, y mucho menos la trayectoria seguida por la marca japonesa durante los ¨²ltimos lustros.

?Qu¨¦ han hecho durante ese tiempo que no hayan sabido o no hayan podido hacer sus competidores?

La receta, en principio, parece sencilla, sobre todo si se la pedimos a los responsables actuales de su aplicaci¨®n.

Seg¨²n su presidente, es algo tan f¨¢cil como ofrecer "el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno". O dicho de otra manera, para Watanabe se trata de tener los costes m¨¢s bajos para poder ofrecer los coches m¨¢s competitivos.

Tetsuo Agata, uno de los vicepresidentes, responsable de fabricaci¨®n, apunta ya uno de los conceptos que si han imitado sus rivales el just in time o, lo que es lo mismo, reducir al m¨ªnimo los tiempos necesarios en cualquier momento de la producci¨®n, la distribuci¨®n, etc¨¦tera. "Tener un inventario reducido nos permite que cuando surge alg¨²n problema es mucho m¨¢s f¨¢cil solucionarlo", se?ala. Y a?ade otro: "La automatizaci¨®n con sabidur¨ªa", que les permite entre otras cosas "detener la l¨ªnea de producci¨®n en el punto exacto, con lo que los problemas de calidad se reducen al m¨ªnimo".

Esos dos aspectos son de alguna manera el secreto del sistema de producci¨®n de Toyota seg¨²n Agata, pero ?por qu¨¦ no lo consiguen los dem¨¢s? Y responde: "Antes que nada hay que establecer una nueva filosof¨ªa, que es el respeto a las personas. En el caso de la automatizaci¨®n, el operario de base puede detener la l¨ªnea de montaje el mismo. Y es posible que en otras empresas de automoci¨®n no se d¨¦ ese tipo de poder a ese nivel de trabajadores. Confiamos en la gente, les respetamos a cualquier nivel. En eso se basa nuestro sistema de producci¨®n. Es muy dif¨ªcil que otras empresas puedan copiar eso".

Para Yoshimasa Ishi, otro de los lugartenientes, responsable del desarrollo de la marca, el secreto est¨¢ en la constancia. "Tenemos las cosas claras tanto en lo que respecta a la marca como a los productos, hemos hecho las cosas de una manera muy coherente y constante durante muchos a?os. Nunca he trabajado para la competencia, pero creo que en la mayor¨ªa de las marcas se cambia de vez en cuando la direcci¨®n, la estrategia, la organizaci¨®n, se traslada a la gente...; en nuestro caso, aunque haya un cambio en la direcci¨®n, nunca se cambia la estrategia. En esencia somos constantes. No s¨¦ si es bueno o no, pero los equipos de la alta direcci¨®n han trabajado en Toyota durante 30 o 40 a?os y conocen la filosof¨ªa b¨¢sica, las claves del negocio, mejorar cada d¨ªa, tener productos nuevos, respetar a las personas, a los mercados locales; colaboramos para buscar lo mejor para el cliente final".

Masatami Takimoto, responsable del desarrollo tecnol¨®gico, que se r¨ªe al plantearle la pregunta y que se remonta a la filosof¨ªa b¨¢sica de su fundador Kiichiro Toyoda: hacer coches en beneficio de la gente. Pero hace hincapi¨¦ en su despreocupaci¨®n por ser el mayor fabricante. "No queremos ser los primeros del mundo en n¨²mero de ventas, ni siquiera la compa?¨ªa m¨¢s rentable, con los mayores beneficios, sino tener la mejor tecnolog¨ªa para ser lo m¨¢s ¨²tiles posibles a las personas que van a conducir nuestros coches. Queremos tener la mejor calidad de producto posible".

Y como responsable tecnol¨®gico, insiste en los aspectos medioambientales. Pone como ejemplo el lanzamiento de su modelo h¨ªbrido, el Prius, con el que afirma que han perdido dinero durante bastante tiempo, "incluso hoy en d¨ªa ofrece una rentabilidad m¨¢s baja que la de los modelos convencionales, pero estamos convencidos de que por sus implicaciones de respeto al medio ambiente conseguiremos aumentar su penetraci¨®n en el mundo".

Por su parte, Mitsuo Kinoshita, tambi¨¦n vicepresidente ejecutivo, responsable de estrategias corporativas, insiste en su deseo de contribuir al bienestar del mayor n¨²mero posible de personas y en la calidad como "esencia" y "columna vertebral" de su actividad. "Nuestra intenci¨®n es crear coches familiares, m¨¢s que deportivos, que pueda disfrutarlos mucha gente". Y consciente de que la calidad es una bandera de uso com¨²n entre todos los fabricantes de autom¨®viles, afirma que no le preocupa: "Tenemos 70 a?os de historia durante la cual hemos mantenido nuestro esp¨ªritu y nuestras intenciones".

As¨ª de sencillo, unas f¨®rmulas que este a?o le han permitido disfrutar de un margen operativo del 10%, que no pasa inadvertido a los inversores. Durante los ¨²ltimos a?os, su capitalizaci¨®n burs¨¢til se ha multiplicado hasta el extremo de valer m¨¢s que el resto de sus competidores de Estados Unidos y Jap¨®n juntos, si se excluye a DaimlerChrysler.

En cuanto a las expectativas sobre el ejercicio que acaban de estrenar, siguen haciendo gala de su modestia. El 31 de marzo de 2008 esperan haber vendido 8,89 millones de autom¨®viles, que supondr¨¢n una facturaci¨®n de 154.000 millones de euros, con la que obtendr¨¢n un beneficio neto de 10.166 millones

. Unas cifras que les permitir¨¢n destinar un bill¨®n de yenes, cerca de 6.200 millones de euros a Investigaci¨®n y Desarrollo.