Los 'enemigos' del cambio organizacional

"M¨¢s vale lo malo conocido que lo bueno por conocer". Este refr¨¢n tiene los d¨ªas contados. Seg¨²n los expertos, "el cambio de cultura empresarial, liderado por las multinacionales, se va a instaurar en el resto de compa?¨ªas a lo largo de la pr¨®xima d¨¦cada". Y a?aden: "el miedo, el orgullo y la desconfianza son las barreras mentales que impiden a los directivos humanizar su gesti¨®n, introduciendo la direcci¨®n por objetivos, la flexibilidad de horarios y, en definitiva, un estilo de liderazgo m¨¢s cercano y amable hacia sus colaboradores".

Aunque no les est¨¦ ofreciendo los resultados esperados, muchos directivos prefieren una situaci¨®n c¨®moda que buscar otra potencialmente mejor

Los fil¨®sofos lo vienen diciendo desde siempre: "El cambio y la evoluci¨®n son lo ¨²nico que permanece con el paso del tiempo". Si todo se mantuviera est¨¢tico, a?aden, "ser¨ªa impensable concebir el desarrollo que continuamente la humanidad est¨¢ experimentando". A pesar de esta evidencia, "el ser humano es un animal de costumbres, que suele apegarse con mucha facilidad a ciertos h¨¢bitos, incluso cuando ¨¦stos le comportan malestar y sufrimiento".

Extrapolando estas reflexiones al ¨¢mbito de la empresa, "el cambio organizacional [que tanto est¨¢ dando que hablar ¨²ltimamente] es un concepto que suele aterrar a la gran mayor¨ªa de directivos, en quienes recae la responsabilidad para llevarlo a cabo", afirma Ignacio ?lvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. En su opini¨®n, "muchos prefieren una situaci¨®n conocida, y que por tanto les es c¨®moda, a aventurarse a lo desconocido, por mucho que su situaci¨®n actual no les est¨¦ comportando los resultados esperados". Y va m¨¢s all¨¢: "Si la necesidad de cambio es real, lo inteligente es empezar a gestionarlo cuanto antes".

En este sentido e independientemente del tama?o que tenga la compa?¨ªa, "lo m¨¢s r¨¢pido y eficaz para obtener dicha informaci¨®n son las encuestas an¨®nimas de clima laboral, que pueden ser elaboradas tanto por la directiva como por alg¨²n miembro de la plantilla", sostiene ?lvarez de Mon. A trav¨¦s de esta herramienta de comunicaci¨®n interna, no s¨®lo se conoce cu¨¢l es la "verdadera realidad laboral", sino que "se da lugar a que los empleados puedan ser part¨ªcipes de la soluci¨®n de lo que ellos mismos consideran sus propios problemas".

Entre las reclamaciones m¨¢s demandadas por los profesionales espa?oles se encuentra la "direcci¨®n por objetivos", a partir de la que se valoran los resultados del trabajo realizado m¨¢s que las horas invertidas en la oficina, apunta ?lvarez de Mon. La flexibilidad de horarios, por otra parte, tambi¨¦n es una de las peticiones m¨¢s solicitadas, "siempre y cuando la labor a realizar lo permita", a?ade.

Lo cierto es que la denominada cultura de la presencia va en contra del crecimiento productivo: "No hay nada que motive m¨¢s a las personas que ser due?as de su propio tiempo, otorg¨¢ndoles la libertad para cumplir con sus tareas con responsabilidad", afirma este experto. Eso s¨ª, "para lograr estos cambios organizacionales primero es necesario que los directivos rompan ciertas barreras mentales, que les impiden poner en pr¨¢ctica toda esta teor¨ªa".

Entre ¨¦stas se encuentran "el miedo, el orgullo, la desconfianza, la arrogancia, la pereza, el enfado y la confusi¨®n". Todos estos defectos o limitaciones son los llamados "enemigos del aprendizaje, que imposibilitan el pleno desarrollo personal de los directivos y, por ende, un profundo cambio en la gesti¨®n de sus empresas", sostiene el experto en liderazgo y aprendizaje organizacional Fredy Kofman, autor del best seller internacional Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios (Granica).

La ejecutiva A. A., de 53 a?os, da prueba de ello. "Despu¨¦s de muchos a?os ejerciendo un estilo de liderazgo autoritario, que trajo consigo muy buenos resultados, fui trasladada a otra ciudad donde operaba mi empresa, para ser jefa del mismo departamento", recuerda. "All¨ª mantuve la misma manera de hacer las cosas, pero mi nuevo equipo no s¨®lo no respondi¨® como yo esperaba, sino que empez¨® a desmoronarse, con su correspondiente ca¨ªda de resultados", reconoce A. A.

"Al principio me negaba a reconocer que ten¨ªa algo que cambiar, pues sent¨ªa que eran ellos los que no estaban haciendo las cosas bien hechas". Pero tras asesorarse con un coach, A. A. super¨® estas "resistencias iniciales" para tomar conciencia de que el cambio de gesti¨®n era realmente necesario y que depend¨ªa, sobre todo, de la actitud que tomara al respecto.

A. A. comenz¨® a observar y comprender el impacto que ten¨ªa su liderazgo sobre los dem¨¢s, y a cambiar su forma de interactuar con cada uno de sus colaboradores. Este proceso de adaptaci¨®n concluy¨® con la "aceptaci¨®n total del cambio", que termin¨® convirti¨¦ndose en la manera natural de relacionarse. Esta vez s¨ª comport¨® una "actitud positiva y proactiva por parte de los trabajadores y sus consiguientes resultados". Desde entonces, A. A. vive el liderazgo como "una oportunidad para aprender a servir a otras personas de la manera m¨¢s humana posible".