La llave que abre la Gran Muralla

Guanxi. Este t¨¦rmino lo conocen bien aquellos empresarios espa?oles que han decidido desarrollar su negocio en China. Es imprescindible para no fracasar en la aventura asi¨¢tica. "Significa tener contactos, elaborar una buena red social", ilustra Javier Moreno, responsable de Negocio Internacional para Asia del Grupo Telef¨®nica. En definitiva, saber llevarse bien con clientes e instituciones. Una pieza clave, sobre todo, en un pa¨ªs donde el Gobierno domina la actividad empresarial. Cuando la econom¨ªa global est¨¢ en stand by, China crece. Menos, pero sigue creciendo. Al 6,8%.

La apertura al mundo en 2001, con la entrada en la Organizaci¨®n Mundial del Comercio (OMC), ha favorecido la inversi¨®n extranjera en China. ?sta se cifra en 47.000 millones de euros anuales, casi 1.000 millones a la semana. Y la demanda interior crece a un ritmo acelerado, con 450 millones de chinos que han salido del umbral de la pobreza en apenas unos a?os. Son 450 millones de consumidores m¨¢s.

Las empresas extranjeras invierten cada semana 1.000 millones en China

"La mayor distancia es la sociocultural", admiten los directivos espa?oles

El mercado no es el problema. El problema es el guanxi. La distancia sociocultural es enorme entre Espa?a y China, explicaron Moreno y Manuel Varela, responsable de Banco Santander en Asia, durante la conferencia Haciendo negocios en China: desaf¨ªos y experiencias, organizada el pasado mi¨¦rcoles por la prestigiosa escuela de negocios ESIC. Hay que ir con cuidado. Por ejemplo, nada de mostrar sentimientos, nada de besos o caricias; empezar las negociaciones desde la distancia; saber que la firma de un contrato es s¨®lo el inicio de los acuerdos, y entender que "en principio s¨ª", significa "no". Y tener mucha paciencia porque, como dice Moreno, el ritmo de hacer negocios es diferente.

Los gigantes espa?oles admiten, aunque la distancia sociocultural sea enorme, que China, con 1.300 millones de habitantes, es un pa¨ªs donde hay que estar. Moreno lo remata con un simple dato: en Espa?a hay un total de 44 millones de clientes de m¨®viles. En China, cada a?o se suman 60 millones de usuarios potenciales.

China ya no es el pa¨ªs donde fabricar productos con mano de obra barata y llevarlos en bandeja a Occidente. La ca¨ªda en las exportaciones del pa¨ªs, un 18% en el ¨²ltimo a?o, no hace m¨¢s que priorizar la necesidad de un aumento del consumo nacional. Winnie King, experta en estudios asi¨¢ticos de la Universidad de Bristol, hermanada con ESIC, revela que la gran apuesta de China es la demanda interna. "En las dos ¨²ltimas d¨¦cadas, el PIB per c¨¢pita ha pasado de crecer del 8% al 32% en 2006, debido al ¨¦xodo rural hacia la costa".

?ngel Luis Serrano es socio director de la consultora Affirma y conoce bien el mercado. Empez¨® con una peque?a oficina en la plaza de Tirso de Molina de Madrid, asesorando a empresarios chinos que llegaban a la ciudad. Ahora su negocio lleva cinco a?os instalado en China y ha asesorado m¨¢s de un centenar de compa?¨ªas espa?olas. "Hay que apostar por Asia, la gran f¨¢brica del mundo", explic¨® tambi¨¦n durante el ciclo de ESIC. Serrano distingue ventajas del mercado chino. "Es un mercado inmaduro, no saturado, deseoso de conocer productos occidentales, sobre todo desde que entr¨® en la OMC".

Serrano tambi¨¦n describe una escasa competencia local, lo que Moreno define como management gap (carencia de directivos preparados). El directivo de Telef¨®nica lo define as¨ª: "Competencia externa, s¨ª. ?Pero interna?". Y, claro est¨¢, el coste laboral. Mientras en Espa?a la hora productiva por operario industrial cuesta 12 euros, en el gigante oriental vale s¨®lo 0,45 euros.

El turismo, como agencias de viaje y grupos hoteleros; el sector servicios; medio ambiente; ingenier¨ªa; todos ellos son mercados que pueden explotarse. Hay una carencia, explica Serrano, de minoristas espa?oles en China. "M¨¢s all¨¢ de Zara, que est¨¢ en todas partes, falta retail. Los productos alimenticios espa?oles no se venden apenas. Hace falta un Corte Ingl¨¦s que traiga todos estos productos", y reconoce haber encontrado ya un Carrefour en el centro de Pek¨ªn. Para Serrano, son las peque?as y medianas empresas las que mejor saben moverse. "Las pymes crecen como la espuma. Las grandes compa?¨ªas est¨¢n all¨ª, m¨¢s que nada porque tienen que estar all¨ª. Su mercado no crece mucho".

Es por ello que hay que tener claro los objetivos cuando se llega al continente. El legendario bateador de los New York Yankees Yogi Berra adelantaba el aut¨¦ntico problema del desembarco empresarial en China sin referirse a ¨¦l: "Si no sabes d¨®nde vas, es probable que no llegues".

Serrano desarrolla esta idea de forma m¨¢s prosaica y centrada en el mundo de los negocios. Cuenta que hay muchos empresarios que dicen: "Tengo que estar en China". Sin embargo, no tienen claro a lo que van. Tampoco es un sustitutivo para los que no encuentran mercado en su propia tierra: "China es un pa¨ªs clave para la internacionalizaci¨®n, pero hay que ser fuertes y decididos de antemano".

Lo principal es saber qu¨¦ mercados est¨¢n abiertos y tener presupuesto a fondo perdido. El director de Affirma vuelve a subrayar el concepto de la paciencia. "Normalmente se tardan unos tres o cuatro a?os en ver resultados. No se pueden esperar efectos a corto plazo. La distancia cultural es grande, y Espa?a no es una marca conocida". Por ello, los empresarios espa?oles reconocen que lo mejor que se puede hacer para entrar en el mercado chino es hacerlo de la mano de un empresario local, y empezar con un paquete minoritario.

Como Telef¨®nica. Moreno, acostumbrado a que se le abrieran las puertas con s¨®lo nombrar su compa?¨ªa, se sorprendi¨® cuando en China ni siquiera pod¨ªan pronunciarla. "Creemos que somos grandes, pero cuando llegamos all¨ª, vimos que hab¨ªa que empezar de cero". Y as¨ª lo hicieron. Ahora controlan el 5% de la mayor compa?¨ªa m¨®vil del pa¨ªs, CNC.

Varela siente algo parecido. Si aqu¨ª se remarca la fortaleza bancaria espa?ola, en China hay que cambiar el chip. "Casi prefiero presentarme como latinoamericano que como espa?ol. Reconozc¨¢moslo, no nos necesitan como puente a Suram¨¦rica".

Aunque hay excepciones. Jos¨¦ Mar¨ªa Roger, presidente de Fersa, es de los ¨²nicos empresarios que han conseguido una joint venture con una porci¨®n mayoritaria del 60%. ?El secreto? Confianza. Cuenta que en la firma del contrato para instalar parques e¨®licos, Fersa controlaba el 40%, "como siempre sucede. Nos dijeron que ellos se quedaban la presidencia y yo la vicepresidencia financiera. ?Qu¨¦ yo ten¨ªa que encargarme de los n¨²meros a 17.000 kil¨®metros de distancia? Les dije que lo llevaran ellos". Explica que se quedaron sorprendidos de que delegara la contabilidad. Dijeron: "Hablamos ma?ana". Al d¨ªa siguiente, le hab¨ªa "regalado" a Fersa un 20% m¨¢s. Es todo cuesti¨®n de confianza, paciencia y guanxi. -