Las secuelas de la guerra de ofertas

El Corte Ingl¨¦s lanza una campa?a de posicionamiento ligada a precio", "Eroski lanza una gama barata con 800 productos, la mayor¨ªa de marca propia", "Carrefour ahonda en la guerra de precios con una bajada del 25%", "Mutua Madrile?a vuelve a ajustar sus tarifas del seguro de auto", "Se lanza en Espa?a una sofisticada comunidad de compras on line con descuento", ¨¦stas son alguna de las noticias que, desde hace unos meses, leemos a diario en la prensa.

Estamos asistiendo a una intens¨ªsima comunicaci¨®n de "rebajas" que, quiz¨¢s a corto plazo puedan generar una preferencia coyuntural, pero que no est¨¢n claros sus efectos cuando la situaci¨®n cambie.

Si pensamos que el posicionamiento de las compa?¨ªas, una propuesta de valor clara y diferente para un target determinado, y las relaciones a largo plazo con estos clientes son dos de los elementos fundamentales para competir con ¨¦xito, debemos analizar c¨®mo se comportan los clientes ante la crisis y c¨®mo reaccionan las empresas, fortaleciendo o modificando su posicionamiento, ante estos cambios.

Al final el cliente se queda con la compa?¨ªa que le aporta valor, no con la que s¨®lo le ofrece gangas

Una de las principales consecuencias de la crisis econ¨®mica es la mayor sensibilidad al precio de una parte importante de los clientes y por tanto la primera reacci¨®n de las compa?¨ªas es modificar uno de los elementos m¨¢s flexibles del marketing que es el precio.

Seg¨²n el estudio sobre comportamiento del consumidor de Millward Brown, "la incertidumbre provocada por la crisis acent¨²a la cautela en las decisiones econ¨®micas, lo que ha llevado a un descenso en gastos destinados a coches, vestidos, complementos y peque?as aficiones pero, sobre todo, han disminuido los gastos y los h¨¢bitos asociados con las salidas fuera del hogar y otros temas relacionados con el ocio".

Los clientes en esta nueva situaci¨®n, acuden a los reclamos de precios bajos en sus marcas habituales, prueban marcas que antes no hubieran comprado, compran en establecimientos que antes no hubieran entrado y prueban nuevas formas de ocio que antes no hab¨ªan considerado.

La pregunta es si estos cambios que est¨¢ experimentando el consumidor dejar¨¢n secuelas en su comportamiento futuro respecto a productos y marcas: la confianza en determinadas marcas, la percepci¨®n sobre la pol¨ªtica de precios de sus marcas anteriores y las nuevas, los niveles de exigencia para con las empresas con las que se relaciona, etc¨¦tera. La respuesta es que, evidentemente, s¨ª habr¨¢ secuelas.

Para las empresas es cada vez m¨¢s importante pensar desde la perspectiva de las necesidades que satisface (el valor que proporciona), que desde la perspectiva de los productos o servicios que vende. En este sentido, las relaciones estables con clientes a lo largo del tiempo se vuelven mucho m¨¢s importantes que el incremento de ventas de un determinado producto en un momento determinado.

Utilizar una estrategia de marketing muy agresiva en precios y diferente de lo que ha sido el posicionamiento habitual de una empresa puede provocar confusi¨®n, y en alg¨²n caso enfado, en los compradores habituales de la marca, mientras que una estrategia de maximizar el valor percibido por parte del cliente puede suponer, no s¨®lo la retenci¨®n, sino la fidelizaci¨®n de ese cliente y, por tanto, el valor del mismo para la compa?¨ªa.

Algunas empresas han sucumbido a la tentaci¨®n de la bajada directa de precios. La inmediata consecuencia de este tipo de acciones es la desconfianza del consumidor que se pregunta: ?y por qu¨¦ hace s¨®lo unos meses pagaba un 30% m¨¢s?, como resultado, la p¨¦rdida de confianza es devastadora.

Sin embargo, otras compa?¨ªas han apostado por una estrategia de marketing orientada a maximizar el valor aportado al cliente en un contexto determinado. Un ejemplo de esto es el de un operador de telefon¨ªa que ofrece a sus clientes particulares la posibilidad de beneficiarse de descuentos de hasta el 35%, no en sus productos, sino en diferentes marcas de sectores como restauraci¨®n, transporte, vacaciones, banca, seguros, ocio, carburantes, belleza, moda, complementos o electr¨®nica. Esta compa?¨ªa est¨¢ incrementando el valor para sus clientes, ampliando la gama de servicios a los que pueden acceder por ser clientes de la operadora, sin poner en peligro su posicionamiento.

Para otras, la crisis ha supuesto la oportunidad de que clientes que anteriormente nunca hubieran pensado en estas marcas, las prueben, les gusten y se queden con ellas en el futuro. Se est¨¢ escribiendo estos d¨ªas mucho sobre la "batalla" entre las marcas de fabricante y las marcas de la distribuci¨®n. Indudablemente la crisis ha potenciado que las marcas de la distribuci¨®n alcancen una cuota en valor, seg¨²n datos Infoscan de marzo de 2009, de casi el 38%, con un crecimiento anual aproximado de 4 puntos. Lo nunca visto, pero ya part¨ªan de una cuota muy importante en tiempos previos a la crisis. Muchos de los clientes que han empezado a comprar ahora marcas de la distribuci¨®n permanecer¨¢n fieles a las mismas y, para que cambien de nuevo, las otras marcas les tendr¨¢n que ofrecer valor real, innovaciones reales y relevantes para los clientes.

Al consumidor, al cliente, a todos nosotros lo que nos preocupa es el valor que el producto o servicio reporta, ¨¦ste puede ser diferente para distintas personas o diferente para la misma persona en distintos momentos o circunstancias. Tenemos claro lo que queremos, tenemos herramientas que nos permiten acceder a informaci¨®n al instante, tenemos acceso a una enorme variedad de alternativas entre las que elegir y tenemos memoria. Nos quedaremos con las compa?¨ªas consistentes y que nos aporten un valor relevante, no s¨®lo gangas. -

Teresa Serra Rexarch es profesora de marketing de IE Business School.