A la atenci¨®n del director general

La locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes" (Albert Einstein)

Si es usted director general, por favor, lea las l¨ªneas que siguen, pero no se crea nada. En la medida en que este art¨ªculo le parezca ¨²til e interesante, le invitamos a que verifique toda la informaci¨®n que se detalla a trav¨¦s de su propia experiencia. Eso s¨ª, ya le adelantamos que solamente le llamar¨¢ la atenci¨®n si, en estos momentos de su vida, tanto usted como la empresa que representa sienten una necesidad de cambio. Si no es as¨ª, no pierda su valioso tiempo. No siga leyendo.

Esta reflexi¨®n se dirige a aquellos directores generales que est¨¢n replante¨¢ndose el funcionamiento de sus organizaciones como consecuencia de la crisis de valores y de conciencia que padece la sociedad. Como sabe, la manera tan rentable en la que su empresa ha venido creciendo ha dejado de ser eficiente y es del todo insostenible. De hecho, cada vez m¨¢s soci¨®logos y economistas coinciden en que este "viejo paradigma econ¨®mico" est¨¢ en decadencia y que su transformaci¨®n es ineludible e inevitable.

Su objetivo es crear valor en la empresa a trav¨¦s de sus valores intr¨ªnsecamente humanos

Est¨¢ emergiendo una nueva especie directiva: el director de cultura organizacional

Nos referimos a la visi¨®n materialista del mundo que provoca que las organizaciones tengan como Dios al capital, y como ¨²nico objetivo, ganar dinero. Nos referimos al enfoque mecanicista y utilitarista del trabajo, en el que los jefes tratan a sus colaboradores como m¨¢quinas, impidi¨¦ndoles desarrollar su potencial. Nos referimos a la perspectiva victimista de la vida, que nos lleva a sufrir in¨²tilmente por no aceptar que nuestras condiciones laborales son como son.

El principal resultado de funcionar seg¨²n el sistema de creencias de este "viejo paradigma econ¨®mico" es nuestra obsesi¨®n por tener (la dimensi¨®n tangible), lo que poco a poco nos ha ido desconectando del ser (la dimensi¨®n intangible). Por eso tenemos m¨¢s riquezas que nunca, pero somos mucho m¨¢s pobres. Prueba de ello es que el vac¨ªo existencial se ha convertido en la enfermedad contempor¨¢nea, y el Prozac, en el f¨¢rmaco antidepresivo l¨ªder en ventas. Hemos construido una sociedad edificada sobre dos pilares: el consumo y el entretenimiento. As¨ª es como tratamos de apaciguar nuestra insatisfacci¨®n, huyendo constantemente de nosotros mismos.

Frente a este escenario psicol¨®gico y econ¨®mico, cabe preguntarse: ?qu¨¦ sentido tiene todo esto? ?Hasta cu¨¢ndo vamos a seguir posponiendo lo inevitable? Si como director general viene desarrollando este tipo de reflexiones filos¨®ficas, sepa que no es el ¨²nico. Forma parte de una escasa minor¨ªa de ejecutivos responsables que se han dado cuenta de que es hora de cambiar. Y no por razones morales, sino por cuestiones econ¨®micas. Lo que est¨¢ en juego es la supervivencia de la organizaci¨®n que usted lidera.

Estamos presenciando el amanecer de un "nuevo paradigma econ¨®mico" basado en los ¨²ltimos conocimientos cient¨ªficos sobre la naturaleza de la realidad y de los seres humanos que la componemos. A esta nueva manera de entender la vida se la denomina "posmaterialismo". Es decir, la visi¨®n de que el mundo est¨¢ compuesto por una parte material y otra inmaterial, promoviendo el equilibrio entre lo que tenemos y lo que somos. Este enfoque integrador motiva a las empresas a alinear su leg¨ªtimo af¨¢n de lucro con el bienestar de sus trabajadores y el respeto por el medio ambiente. Tambi¨¦n alienta a las organizaciones a crear riqueza real para la sociedad, dejando de ver el dinero como un objetivo en s¨ª mismo para concebirlo como el resultado de dicha contribuci¨®n.

En paralelo, este "nuevo paradigma econ¨®mico" inspira a que los mandos intermedios desarrollen sus competencias emocionales, de manera que aprendan a gestionar a sus colaboradores de una forma m¨¢s constructiva y eficiente. Eso s¨ª, para que esta nueva perspectiva de la vida se consolide, el cambio m¨¢s importante lo hemos de hacer individualmente. Y consiste en abandonar la postura existencial del victimismo para entrenar la responsabilidad personal. Para lograrlo hemos de comprender e interiorizar que somos libres para elegir nuestra actitud frente a nuestras circunstancias, as¨ª como para tomar las decisiones m¨¢s adecuadas en cada momento.

Si ha seguido leyendo hasta aqu¨ª, le invitamos a que responda a las siguientes preguntas: ?cu¨¢l es el nivel de satisfacci¨®n de la gran mayor¨ªa de sus empleados? ?C¨®mo est¨¢n gestionando los mandos intermedios a sus colaboradores? ?Cu¨¢les son las creencias y los valores que constituyen la cultura organizacional de la compa?¨ªa que usted dirige? Y lo m¨¢s importante: ?qu¨¦ impacto tienen todos estos intangibles en la cuenta final de resultados?

Quiz¨¢ todo esto le parezcan paparruchas, pero sepa que ah¨ª afuera est¨¢ emergiendo una nueva especie directiva: el director de cultura organizacional. Este cargo est¨¢ vinculado al director de personas -que en el "viejo paradigma econ¨®mico" se denomina "director de recursos humanos"- y le reporta directamente a usted. Su misi¨®n es acompa?ar a la empresa en su proceso de cambio, adaptando la funci¨®n y el funcionamiento de la compa?¨ªa al "nuevo paradigma econ¨®mico".

Entre otras competencias, este ejecutivo promueve el "autoconocimiento organizacional" por medio de una extensa radiograf¨ªa de la empresa, contemplando tanto lo tangible como lo intangible. A trav¨¦s de una encuesta voluntaria y an¨®nima, todos los seres humanos que componen la compa?¨ªa pueden expresar libremente su opini¨®n sobre c¨®mo viven su d¨ªa a d¨ªa laboral, incidiendo en qu¨¦ aspectos se pueden mejorar. En paralelo, tambi¨¦n se realizan entrevistas estrat¨¦gicas en los tres niveles de la empresa: alta direcci¨®n, mandos intermedios y el resto de trabajadores.

Como resultado de esta investigaci¨®n, se elabora un dossier sobre el estado actual de la compa?¨ªa que servir¨¢ como hoja de ruta para trazar un plan de "desarrollo organizacional". En esta fase se promueve de forma voluntaria el crecimiento personal de todos los empleados, potenciando especialmente su manera de relacionarse y comunicarse, tanto horizontal como verticalmente. Y dada la complejidad inherente a este reto, el director de cultura organizacional no s¨®lo ha de ser una persona comprometida con su propio "trabajo interior", sino que ha de contar con una red de expertos en el ¨¢mbito del coaching y de la inteligencia emocional.

A su vez, este ejecutivo coordina el desarrollo de la cultura organizacional, que vendr¨ªa a ser la personalidad de la empresa. El objetivo es detectar cu¨¢les son las creencias que predominan en dicha instituci¨®n, analizando los resultados que est¨¢n teniendo sobre los tres niveles de la compa?¨ªa. As¨ª se posibilita, adem¨¢s, alinear los valores de la organizaci¨®n con los de los trabajadores. Una vez ejecutado, se eval¨²a el impacto que ha tenido este desarrollo organizacional, tanto a nivel cuantitativo (midiendo la dimensi¨®n del tener, todo aquello tangible) como cualitativo (midiendo la dimensi¨®n del ser, todo aquello intangible).

Por ¨²ltimo, y no menos importante, este directivo tambi¨¦n tiene la misi¨®n de promover el "liderazgo organizacional". Tras pasar por una fase de autoconocimiento y otra de desarrollo, la empresa empieza a gestionarse m¨¢s conscientemente, aline¨¢ndose con su verdadera raz¨®n de ser. En este punto del camino algunos directores generales conectan con una necesidad trascendente que les lleva incluso a reformular su estrategia de negocio. No es m¨¢s que una llamada a crear valor a trav¨¦s de sus valores intr¨ªnsecamente humanos. Y lo hacen en funci¨®n de una serie de preguntas cuyas respuestas marcan la direcci¨®n a la que se dirige la compa?¨ªa: ?para qu¨¦ quiero que sirva mi organizaci¨®n? ?Qu¨¦ sentido quiero que tenga la empresa que dirijo? ?Cu¨¢l es el legado que queremos dejar a la sociedad?

Gracias a este proceso de "aprendizaje organizacional", la empresa deja de funcionar por inercia y comienza a evolucionar de forma consciente. As¨ª es como interioriza la filosof¨ªa del cambio permanente, permiti¨¦ndole afrontar los nuevos retos de futuro con mayor eficiencia y logrando as¨ª el fin m¨¢s deseado: una abundancia econ¨®mica sostenible. Llegados a este punto, basta recordar que este proceso s¨®lo da sus frutos en el medio plazo cuando usted, como director general, siente la necesidad de cambio y cree en la posibilidad de crear una nueva manera de liderar su organizaci¨®n. Parece un camino largo, pero es cuesti¨®n de dar el primer paso. Y para ello puede empezar por hacerse una simple pregunta: ?qu¨¦ har¨ªa si no tuviera miedo?